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Il calabrone Netflix
Binge watching e investimenti hanno cambiato l’entertainment. Ma occhio alla concorrenza
Roma. Netflix è un calabrone, il calabrone della rivoluzione digitale. Ne ha sposato la filosofia, quella dell’universo solipsistico, ne ha introiettato i modelli organizzativi e industriali. Nel mondo cartesiano dell’economia, un’azienda come Netflix non potrebbe volare, in quello frattale al quale appartiene, vola, eccome. Ha chiuso il primo trimestre di quest’anno con un nuovo record: 148 milioni di sottoscrittori paganti (9 milioni in più), il che porta il fatturato a 4,5 miliardi di dollari tra gennaio e marzo, in crescita del 22 per cento. I guadagni salgono a 76 centesimi ad azione invece dei 64 centesimi del primo trimestre 2018. Eppure il titolo ha perso il 2,17 per cento non appena i risultati sono apparsi sugli schermi di Wall Street. Anche questo fa parte del paradosso del calabrone.
Chi maneggia i risparmi si pone molte domande ancora senza risposte, come ha scritto Jeff Reeves su Marketwatch: poca cassa, molti debiti, una forsennata esigenza di spendere in nuovi prodotti. A gennaio l’azienda ha annunciato di caricare 2 dollari al mese extra per il piano più popolare negli Stati Uniti e in alcuni paesi dell’America latina. I prezzi sono sempre aumentati dal 2014 quando si pagavano 7,99 dollari al mese, ma sono cresciuti anche i sottoscrittori. Netflix riuscirà a tenere fede all’impegno di investire 20 miliardi all’anno fino al 2022? Molti pensano che sarebbe meglio concentrarsi su programmi di nicchia non potendo competere su quelli di massa. Ma il gran capo Reed Hastings è convinto che Wall Street continuerà ad aiutarlo. Gli analisti sono ancora bullish, con target che variano dai 450 ai 480 dollari per un’azione che oggi viene scambiata a 366 dollari.
Non solo: il mercato estero cresce ormai più di quello americano, premiando così la scelta di puntare su produzioni nazionali e non solo made in Usa. Il glocal funziona, anche questa è una scommessa vincente, e non era facile. Hastings vendeva videocassette a Scotts Valley in California assieme a Marc Randolph, finché internet non ha mandato a gambe all’aria Blockbuster e i suoi imitatori. Dal 1997 al 2008 ha distribuito dvd e videogiochi via web, poi ha avviato l’attività di streaming on demand. Distribuire film e programmi altrui a basso prezzo funziona finché i produttori non si accorgono che li stai spolpando. Così, Netflix compie il grande balzo in avanti. Nel 2013 lancia “House of Cards”, la sua prima serie originale che si rivela un successo mondiale.
Paradossalmente, è stata una tv via cavo tradizionale come Hbo a lanciare le prime serie della nuova èra (si pensi ai “Sopranos”), ma Netflix ha capito meglio degli altri il loro potenziale e ha surclassato tutti. Ora i costi s’impennano, come pure i debiti, mentre gli inseguitori sono ormai a una incollatura. Anche Disney porta in streaming i suoi super-eroi, e arrivano Fox, Warner Bros, Hbo, Apple, Amazon, YouTube, la platea dei concorrenti diventa ogni anno più ampia, mentre Netflix deve sfornare sempre qualcosa di nuovo. Il suo successo non è basato solo su produzioni di facile consumo. Prendiamo il caso del film “Roma” sul quale pochi credevano. Netflix si sta affermando ormai anche per offrire nuove chance ad attori, sceneggiatori, registi rimasti ai margini degli studios tradizionali.
Il valore di Borsa di Netflix s’aggira sui 160 miliardi dieci volte il fatturato annuo e molti ripetono che è una bolla bolla finanziaria (Disney è a 242 miliardi, quattro volte il fatturato). Ma il business model di Netflix è totalmente diverso, come spiegano Michael Smith e Rahul Telang, docenti al Carnegie Mellon’s Heinz College: invece di vendere film individuali a molti clienti, vende molti film diversi a clienti individuali, in pacchetto. Il consumatore paga in anticipo e la compagnia non deve immaginare quanto viene valutato ogni singolo film, come avviene al botteghino; lo fa il pacchetto e in modo finora molto efficace, perché il buono e il cattivo, il successo e l’insuccesso si compensano.
E la pubblicità? Ne può fare a meno, finora. E l’informazione? Non aumenta l’audience, costa troppo e comunque è controversa (basti vedere la Fox di Rupert Murdoch). Aveva cominciato così anche Ted Turner, voleva solo sport e cinema, poi la Cnn è diventata la prima tv all news. Quindi, aspettiamo. Trump non è in sintonia con Silicon Valley e l’universo digitale, Netflix punta su un’audience molto diversificata, proprio come i social media, e non si espone; potremmo chiamarla una scelta opportunistica più che bipartisan o populista. Può non piacere, ma il calabrone vola, chiedersi quando scenderà a terra, oggi come oggi, è solo una perdita di tempo.
