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Al mondo di Apple non serve un messia

Grigio e arcobaleno. Così Tim Cook ha vinto la guerra termonucleare di Jobs. Il successo del nuovo iPhone - 74 milioni e mezzo in tre mesi -, il sorpasso in America a Google. Ecco chi è il ceo di Apple, uno che “non dà molto valore al fatto di essere riconosciuto pubblicamente”, un tipo più hungry che foolish

22 Febbraio 2015 alle 06:27

Al mondo di Apple non serve un messia

Tim Cook (foto LaPresse)

“Le aziende si confondono, pensano che il loro obiettivo sia il fatturato o il prezzo delle azioni o altro. Devi invece concentrarti sulle cose che ti portano a questi obiettivi”.

 

Nella prima trimestrale del 2015 Apple ha fatturato 74,6 miliardi di dollari, una crescita del 30 per cento rispetto al trimestre precedente. E’ più dell’intero fatturato di Google dello scorso anno e poco meno del pil della Lituania. La compagnia di Cupertino ha fatto 18 miliardi di utile, la sua performance migliore nonché la migliore performance di un’azienda in qualsiasi settore, in qualunque epoca: la migliore di sempre. Meglio di Gazprom, di Shell, di Exxon, meglio di tutto il settore energetico, dei beni di lusso, meglio di tutto quello che l’homo sapiens sia mai stato in grado di produrre e commercializzare. Apple vale 750 miliardi di dollari, e l’obiettivo non dichiarato è raggiungere in tempi non biblici la soglia dei mille miliardi; potrebbe comprare una a scelta fra le prime cento aziende del mondo con i soldi liquidi che ha in tasca. D’accordo, in termini relativi probabilmente la Microsoft degli anni Novanta è stata più ricca della Apple di oggi, ma stiamo parlando di casi eccezionali, di eroismi aziendali difficilmente replicabili.

 

All’origine della bonanza c’è soprattutto l’iPhone. Apple in tre mesi ne ha venduti 74 milioni e mezzo, una media di 34 mila smartphone all’ora, un numero “difficile da capire”, dice il ceo Tim Cook, e non intende dire che le ragioni sfuggono ma che non è semplice figurarsi nella mente una quantità del genere. Non soltanto la compagnia ha piazzato molti più iPhone di prima ma li ha venduti a prezzi più alti, con margini di guadagno maggiori e ha bruciato ogni record di “conversioni” dal sistema Android a quello della mela. Per la prima volta in due anni iPhone ha venduto in America più degli smartphone con il sistema operativo di Google. Il 22 novembre 2014 ha spedito il prodotto numero 1 miliardo con software iOs. La partnership con China Mobile ha definitivamente aperto, anzi spalancato le porte del mercato cinese. Per avere un’idea dell’enormità del salto in avanti basta pensare che Carl Icahn, uno degli investitori che credono con più convinzione nel verbo di Apple – dice che “appartiene a una categoria a parte” – a ottobre ha scritto una lettera aperta al ceo, Tim Cook, in cui chiedeva di usare l’enorme liquidità dell’azienda per ricomprare titoli, nella convinzione che le azioni fossero incredibilmente sottostimate: “Più azioni compriamo ora, più sarà in guadagno per gli azionisti dopo”, scriveva. Icahn prevedeva una crescita del 25 per cento del fatturato nel trimestre successivo, diceva che l’iPhone avrebbe sottratto quote di mercato ad Android, ma non che l’avrebbe superato. Quando scriveva queste cose il prezzo del titolo era poco sopra i cento dollari, oggi è attorno ai 128, e lui, gongolante, ha detto nei salotti televisivi della finanza che vuole riesaminare il suo prezzo target di 203 dollari. La crescita ha sorpreso perfino il più ottimista e spericolato degli investitori. Il titolare di questa straripante abbondanza, Cook, fa bella mostra di non curarsene. Lo scorso anno il suo stipendio è cresciuto del 40 per cento (da 1,3 a 2 milioni di dollari) per un compenso totale di oltre 9 milioni l’anno; il suo pacchetto di azioni vale più di 500 milioni di dollari, frutto delle fenomenali performance di un’azienda che sotto la sua guida è cresciuta del 120 per cento nel giro di quattro anni. Dopo l’annuncio della trimestrale, Cook ha parlato agli analisti innanzitutto dei prodotti, poi dei profitti, ricordando che “le persone e le grandi idee sono le ragioni per cui facciamo quel che facciamo”.

 


Tim Cook


 

Cook è un leader introverso e di successo che, come tutti i leader introversi e di successo, inizia a mandare email alle 4,30 della mattina, va in una palestra fuori dal campus di Apple per starsene in pace, legge circa 800 messaggi di clienti Apple ogni giorno (lamentele comuni: Siri non capisce niente quando parlo, la cosa delle impronte digitali è ridicola, non si riesce a inserire l’allegato nella risposta a una mail ecc.), parla con misura e quando lo fa il pubblico raramente si sdilinquisce. Uno che “non dà molto valore al fatto di essere riconosciuto pubblicamente”, un tipo più hungry che foolish. Se siete in cerca non si dica di un brivido, ma di una visione che vi trasporti per un attimo in un futuro dove l’uomo sarà un po’ migliore (e la mela integra, non morsicata) troverete più spunti fra i sermoni di una megachurch o nei discorsi motivazionali di un life coach. Steve Jobs aveva una vena misticheggiante e il tratto esotico di chi considera le proprie invenzioni i frutti materiali di una filosofia, il compimento di una vocazione, s’aggirava sul palcoscenico con la fiducia dell’illuminato, il maglione nero a collo alto con i 501 era l’equivalente della tunica bianca per un derviscio rotante. Sognava un’azienda in cui tutti i dipendenti indossavano una divisa, non per scolorire le differenze ma per meglio identificarsi, perdendosi, nella visione comune. “Vorrei anche io creare questo vincolo fra Apple e i suoi dipendenti”, aveva pensato durante una visita allo stabilimento della Sony, dove tutti portavano una elegantissima divisa. Se il giorno che ha presentato l’idea l’hanno fischiato era perché il popolo Apple non era ancora pronto, il suo animo non era ancora disposto alla fusione cosmica, al sacrificio di sé per affermare una Causa che tutto ricomprendeva e spiegava. A differenza di molti altri bravi manager e ottimi speaker, Tim Cook era pronto. A vederlo non si direbbe. La camicia scura e troppo larga lasciata cadere fuori dai pantaloni è pura sciatteria, non è l’essenzialità fashionable disegnata di Issey Miyake per il fondatore né la t-shirt millennial di Mark Zuckerberg, è non-moda che “manda un messaggio ambiguo per una compagnia che vuole influenzare la moda”, scrive il New York Times; le performance dal vivo di Cook sono quel che sono. Non è un leader carismatico naturale, ma i leader carismatici di seconda generazione tendono al grottesco, sanno di contraffazione. Il punto di continuità fra i due è il senso della primazia del prodotto su qualunque altra cosa, innanzitutto sul profitto. E’ diventato famoso l’episodio in cui il posato amministratore ha perso le staffe durante una chiamata con gli investitori per via di certe lamentele su investimenti socialmente coscienziosi ma poco profittevoli: “Facciamo una sacco di cose per ragioni che non hanno a che fare con il profitto, vogliamo lasciare il mondo meglio di come l’abbiamo trovato. Se volete che prenda decisioni soltanto basandomi sul profitto vi suggerisco di vendere le azioni”.

 

Il profitto come conseguenza o effetto collaterale di un orientamento morale era un grande cavallo di battaglia di Steve Jobs: “Se tieni sempre un occhio fisso sul profitto trascurerai il prodotto. Ma se ti concentri davvero sul prodotto, il profitto arriverà”. Una filosofia che si rintraccia in un business model di successo millenario, quello dei monaci benedettini, talmente rapiti e concentrati sull’unico, divino oggetto del desiderio che ogni attività economica del monastero ne viene spontaneamente illuminata, fiorendo quasi involontariamente anche dal punto di vista del profitto. Sono talmente assorti nel pensiero d’Altro che finiscono per incespicare nel successo economico. August Turak, manager americano folgorato sulle sette balze di Thomas Merton, di recente ha raccolto in un libro le sue osservazioni sui segreti del successo dei monaci trappisti. Per molti anni Turak ha fatto consulenze all’abbazia di Mepkin, in South Carolina, notando che la comune vocazione dei monaci si riversa in un surplus di “significato e autenticità” che riescono a trasmettere ai loro prodotti, che siano la birra o i funghi essiccati. Il business è flessibile, competitivo, capace di innovare e di reinventarsi perché nessun manager in saio è concentrato sul profitto, tutti pensano ai prodotti e alla loro analogia con il supremo Produttore, pensano con ineguagliata concentrazione al labora che non è il tributo da pagare per potersi ritirare nella dimensione orante ma parte necessaria del percorso di elevazione. Il profitto arriva così, per serendipity. Quello è il modello di successo a cui segretamente Apple s’ispira. Cosa concepiscono a Cupertino se non un surplus di significato e autenticità? L’iPhone, questo lo hanno detto tutti, non si è affermato per la sua superiorità tecnologica sui competitor ma perché è la tessera che si esibisce per entrare nel club poco esclusivo della classe media globale, faccenda che ha a che fare con la capacità di riconoscere e riconoscersi, con la costruzione di un’identità singolare e collettiva (la divisa, ancora) che è il sottoprodotto di un core business ideale. Come i monaci cercano il Dio che salva l’uomo e lungo la strada generano profitto, così Apple concepisce prodotti che stimolano bisogni umani ancora nascosti o inesplorati, secondo il grande paradigma della connessione universale fra gli uomini che è surrogato denso di elementi religiosi. Il punto di contatto è il “focus”, la totale dedizione all’oggetto della ricerca. Jobs era un mistico del prodotto orientato alla predicazione, Cook un abate silenzioso che dà ordine e forma al lavoro. Quando manda le prime email della giornata, i monaci dell’abbazia di Mepkin hanno già recitato il mattutino.

 


Tim Cook con Steve Jobs


 

“Just do what’s right”
“Just do what’s right”, gli aveva detto Jobs poco prima di andarsene. Cook lo ha raccontato alla cerimonia funebre nel quartier generale di Cupertino, davanti a tutta l’azienda e a tutto il mondo, lo ha fatto in modo intimo e delicato, come quando, appunto, si evoca il prezioso consiglio di un amico, lasciato come un testamento privato. Quasi cinque anni più tardi si è capito che il consiglio dell’amico era una severa indicazione sul modello di business da seguire. Non chiedetevi mai, gli diceva il fondatore, “che cosa farebbe Steve Jobs in questa situazione?”, ma fate soltanto ciò che è giusto. Detto altrimenti: non lasciatevi condizionare o mettere in catene dalle immagini nostalgiche di una personalità che non si potrà mai riprodurre, non cercate un pattern da seguire nel passato, trovate modi nuovi per interpretare la stessa visione, la stessa missione. Seguite, non scimmiottate.

 

“Do what’s right”: potrebbe essere il “don’t do evil” di Apple. Cook è arrivato alla guida di Apple dopo essere stato due volte amministratore delegato ad interim durante la malattia di Jobs, c’è arrivato con la piena fiducia del consiglio d’amministrazione e la stima di tutti i manager – tranne quelli che ha licenziato appena ne ha avuto l’occasione, si capisce –  che lo hanno visto lavorare in diverse posizioni nell’azienda, ma soprattutto come capo delle operazioni, con la decisiva responsabilità delle forniture. All’esterno però era solo un insider allampanato con i capelli grigi e vestito male. Non aveva tratti emozionanti né messianici, e dopo le cavalcate retoriche e le promesse di cambiare il mondo di Jobs l’immagine opaca del successore non sembrava disegnata per scaldare i cuori. Sarà tutt’al più un buon manutentore, dicevano. Ma basta un buon manutentore per mandare avanti un impero che si basa sulla creazione di prodotti perfetti? La filosofia di Apple ha sempre avuto questo come orizzonte: fare i prodotti migliori. Non un’infinità di prodotti competitivi, solo una nicchia di perfezione per dominare un segmento del mercato. Per raggiungere questo obiettivo serve il genio. Niente genio, niente prodotti geniali, niente nicchia di perfezione eccetera. Questo si pensava quando hanno tentato di colmare il vuoto di Jobs con un competente ingegnere dell’Alabama. Cook ha smentito chiunque, ora lo sappiamo, e un saggio dei suoi metodi lo ha dato nella gestione della “guerra termonucleare” contro Android. Jobs era stato chiaro sul trattamento che avrebbe riservato all’avversario, che accusava di aver trafugato l’idea alla mela: “Se occorre userò il mio ultimo respiro e spenderò tutti i 40 miliardi che abbiamo in banca per rimediare questo torto. Distruggerò Android, perché è un prodotto rubato. Su questo andrò alla guerra termonucleare”. E guerra termonucleare fu, ma in stile Cook. Non con lo scontro frontale o rumorosi sfoggi di artiglieria pesante, piuttosto un misto di contenimento e logoramento, un bruciare il terreno e le risorse sotto il naso del nemico come in una ritirata di Russia.

 

Prendiamo il sensore a impronte digitali, un marchio di fabbrica di Apple introdotto nel 2014. L’azienda di Cupertino non ha protetto la trovata con un brevetto, né avrebbe potuto, semplicemente ha comprato per 365 milioni di dollari (un affare) l’unica azienda che era in grado di farlo due anni prima di lanciare sul mercato un prodotto con il sensore. Motorola avrebbe potuto (e voluto) offrire nel suo Nexus 6 una caratteristica simile, ma non poteva, non c’erano aziende sul mercato in grado di fare un prodotto effettivamente funzionale. L’unica era stata assorbita da Apple. Uno sconsolato Dennis Woodside, allora ceo di Motorola, lo aveva ammesso a posteriori: “Il segreto è che Apple ha comprato il fornitore migliore. Il secondo della categoria era l’unico disponibile per tutte le altre aziende, e non era nemmeno arrivato a fare prodotti competitivi”. Se siete degli operatori del settore e cercate sul mercato vetro zaffiro, dram, chip, sensori per il touchscreen e qualunque altro componente essenziale per fare lo smartphone del futuro scoprirete che tutti i migliori fornitori sono già stati fagocitati da Apple. Sul mercato rimangono aziende meno competitive, che producono tecnologia che va bene per uno smartphone buono e magari pure eccellente, non per il migliore. Il lungimirante piano di occupazione sistematica del territorio delle forniture è iniziato parecchi anni fa, quando a prendere le decisioni sugli acquisti era un grigio manager di nome Tim Cook.

 

Acquistare nuove aziende e creare partnership è uno dei pilastri della filosofia di Cook, novità assoluta per una compagnia che sotto la guida del leader carismatico ha rilevato una manciata di compagnie. Cook ha guidato 35 acquisizioni in meno di quattro anni, fra cui spicca Beats, l’azienda che produce le cuffie disegnate da Dr. Dre, comprata per 3 miliardi di dollari. L’antitesi del modus operandi di Jobs, noto per il suo carattere impulsivo, le inclinazioni tribaliste, la costruzione di un cerchio magico che il successore non si è fatto alcun problema a spezzare in nome della “cosa giusta”: “Quello che ci tiene insieme sono i valori. Vogliamo fare la cosa giusta. Vogliamo essere onesti e diretti. Ammettiamo quando abbiamo torto e abbiamo il coraggio di cambiare. E non ci può essere politica, io la odio la politica. Non c’è posto per lei nella nostra azienda. La mia vita è troppo breve per averci a che fare. Niente burocrazia. Vogliamo un’azienda agile in cui le cose si muovono veloci, senza un’agenda”, ha detto Cook dopo avere licenziato Scott Forstall, il manager che si era rifiutato di firmare una dichiarazione di scuse dopo che l’azienda ha messo sul mercato una app delle mappe disfunzionale e zeppa di errori. Un grave errore che ha avvantaggiato Google. Forstall era un fedelissimo di Jobs, un ingranaggio nevralgico dell’azienda che ha praticamente creato il sistema operativo iOs, una delle chiavi del successo di Apple. Ma era anche il più politico fra i manager, quello che si prendeva i meriti del team e abusava del “noi”, che faticava a creare un clima di collaborazione, questione cruciale per Cook, che non è un genio solitario ma un animale sociale. Inizialmente il suo licenziamento sembrava una punizione per un errore specifico (e grave), ma con il passare del tempo si è trasformato in una tappa di purificazione delle file manageriali dalle scorie della politica, obiettivo che Cook persegue con zelo. Parte delle responsabilità di Forstall sono state trasferite a Jonathan Ive, il leggendario designer che ha concepito iPod, iPhone, iMac ed è dietro alla realizzazione dell’Apple Watch, che uscirà ad aprile.

 

Il lancio dello smartwatch della mela sarà un momento decisivo per Cook. Fin qui il ceo ha sostanzialmente gestito e migliorato la gamma di prodotti concepita nell’era Jobs. Lo ha fatto meravigliosamente bene, ha introdotto versioni “light” e “mini” dei vecchi prodotti per diversificare – violando lo spirito di Jobs, dice qualcuno, ma a questo punto è totalmente irrilevante – si è mosso intelligentemente fra variazioni su temi esistenti, senza fare compromessi sulla qualità e investendo enormemente sulla responsabilità sociale, sulla tecnologia verde, sugli impianti con condizioni di lavoro sostenibili, insomma su tutto quello che non fa immediatamente profitto ma concede una certa statura morale (che alla lunga conduce al profitto). Ha fatto quello che era giusto, Cook, e ad aprile si vedrà se le sue capacità di inventare e piazzare prodotti nuovi sono uguali a quelle di gestire l’esistente. Se così sarà, Jobs rimarrà nel cuore degli amanti della mela come fondatore illuminato, ma del manager con il lupetto nessuno sentirà davvero la mancanza.

 

“Uno dei più grandi doni che Dio mi abbia dato”
Tim Cook è nato nel 1960 a Mobile, in Alabama, da un operaio del porto e una commessa in una farmacia. Era il sud della segregazione, di Selma e della strada sanguinosa che porta ai diritti civili, il luogo dell’ingiustizia e della lacerazione della società americana. L’infanzia di Cook è stata segnata dalla visione di un gruppo di membri del Ku Klux Klan con i cappucci bianchi e una croce avvolta dalle fiamme. E’ cresciuto tormentato dalla questione dell’uguaglianza, e capita spesso che nelle apparizioni pubbliche citi Martin Luther King, anche se difficilmente gli si potrebbe attribuire il fuoco sacro dell’attivista. Quando ha fatto coming out, a ottobre dello scorso anno, sono stati in pochi a stupirsi della notizia; a stupire è stato piuttosto il percorso che lo ha portato a rendere pubblico “uno dei più grandi doni che Dio mi abbia dato”, una specie di uscita dall’armadio in cui le ragioni personali e quelle di marketing felicemente si sposano. Come ha scritto su Businessweek, moltissimi sapevano della sua omosessualità. Lui non lo nascondeva nei contesti privati, semplicemente evitava di dirlo nella apparizioni pubbliche. Per anni ha beneficiato del clima di segretezza che notoriamente regna nel quartier generale di Cupertino, dove le informazioni sui prodotti e le scelte aziendali sono custoditi con maniacale riservatezza. Si dice che i bar attorno al campus siano presidiati da uomini della Apple che si fingono avventori da happy hour e origliano le conversazioni dei dipendenti per controllare che nulla trapeli all’esterno. Cook ha goduto di questo clima di protezione, ai limiti della paranoia. Per la verità, dell’orientamento sessuale di Cook è stato scritto in tempi non sospetti. La prima traccia è un articolo di Owen Thomas su Valleywag, la sezione tech del sito Gawker. Poi sono seguiti infinite illazioni, riferimenti, gossip, tutto senza conferme sostanziali e senza nemmeno smentite ufficiali da parte dell’interessato, che ha continuato la vita di sempre. Nel 2011 però l’omosessualità di Cook è diventata qualcosa di più di un segreto di pulcinella. Due manager senza nome hanno confermato l’informazione a un giornalista, che invece del solito pezzo di rumors ha sostanziato un’indagine seria sul tema; qualche mese più tardi la rivista Out lo ha messo al primo posto nella classifica dei gay più potenti d’America. A questo punto era la comunità gay a premere per il coming out, ma all’interno dell’azienda era in atto un complesso calcolo fra costi e benefici di una dichiarazione pubblica. Nel tempo Cook ha preso ad affrontare con crescente insistenza il tema dell’uguaglianza, dapprima senza precisi riferimenti alle discriminazioni per l’orientamento sessuale, poi il discorso è finito da quelle parti. Nulla di strano, se non fosse che è l’unico tema di cui Cook ha parlato con una certa continuità e insistenza al di fuori delle questioni aziendali. Ha trasformato la parte emersa, socialmente impegnata di Apple in una dépendance ideologica delle Nazioni Unite, ha fatto ampie manovre di avvicinamento alla questione e quando ormai era chiaro che i benefici superavano enormemente i costi è uscito allo scoperto. Del resto, questo è un mondo in cui Brendan Eich perde il posto al vertice di Mozilla per qualche migliaio di dollari versati in favore della famiglia tradizionale, che cosa poteva temere il capo dell’azienda più ricca del mondo? A parte una statua dedicata a Jobs a San Pietroburgo fatta rimuovere dalle autorità russe – ottima pubblicità – l’uscita con racconto intimo su Businessweek è stata accolta da applausi convinti o da meno rumorosi embè? Il manager grigio della mela è diventato un compassato capopopolo arcobaleno.  E’ significativo che Cook abbia legato la cultura egalitaria della compagnia alla creatività: “Ho avuto la fortuna di lavorare in una compagnia che ama la creatività e l’innovazione e sa che queste possono soltanto fiorire quando accetti le differenze. Non tutti sono così fortunati”. La creatività per Cook è un’ossessione. Nella sua prima intervista da ceo aveva detto che la riteneva una caratteristica importante, anzi fondamentale per l’azienda. Nulla di strano, si dirà. Invece affidarsi a una facoltà non sistematizzabile o esprimibile in valori numerici è quanto di più controintuitivo si possa dire nell’ambiente della Silicon Valley, dove tutte le scelte e le strategie sono dettate dai dati. Non c’è tribunale più autorevole di quello della mole inoppugnabile dei dati. Cook dice che non è così, sono altri i fattori che guidano le scelte, che ispirano i prodotti. E dice che la capacità di accettare la diversità altrui è la benzina che fa ruggire il motore della creatività. Jobs la pensava allo stesso modo. Quando ha incontrato Cook per il colloquio, Apple era una compagnia sull’orlo del baratro nella cui resurrezione credeva soltanto il fondatore. L’altro aveva un’offerta alla Compaq, imparagonabile in termini di salario e sicurezza, non aveva particolari dubbi sulla scelta. E’ stata una “intuizione” dopo cinque minuti di conversazione con il capo carismatico a fargli cambiare idea. Intuizione, creatività: il manager in camicia che non scalda i cuori in fondo non è poi così diverso dal messianico predecessore che tutti dicevano insostituibile.

Mattia Ferraresi

Mattia Ferraresi

Nato nella terra di Virgilio e cresciuto in quella di Tassoni, ora vive nel quartiere di Tony Manero. E’ il corrispondente dagli Stati Uniti. Ama, con il necessario distacco penitenziale, il Lambrusco e l’Inter. Ha scritto alcuni libri su cose americane e non, l’ultimo è “La Febbre di Trump” (Marsilio). Sposato con Monica, ha due figli, Giacomo e Agostino.

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