Il lusso va, ma a fatica. Stilisti e paillettes non bastano più

Quando François Pinault per guidare il proprio gruppo chiamato Kering ha scelto Luca de Meo, ha chiuso un’intera epoca. Immaginifici addio, il reame del lusso ha bisogno di ingegneri per fare massa critica e ragionieri per fare i conti? Senza Jean-Baptiste Colbert, il Controllore generale, nemmeno il re Sole avrebbe potuto allestire la sua Versailles. I sarti hanno ceduto il passo agli stilisti, adesso tocca ai manager, agli uomini d’industria, quella fatta di lamiere e pistoni, di gomma e di plastica, come la manifattura che ha segnato il Novecento: l’automobile della quale il manager italiano si è occupato in tutta la sua carriera alla Fiat, alla Volkswagen alla Renault. Altro che effimero, altro che chiacchiere frou frou, altro che fronzoli e paillettes. Kering deriva da ker, termine bretone per indicare casa, Pinault lo ha scelto nel 2013 come messaggio rassicurante per una scalata partita davvero dal basso: è stato lungo oltre vent’anni il cammino dal commercio del legname alla conquista di Gucci, strappata al grande rivale Bernard Arnault, un altro campione che aveva esordito comprando e vendendo case. E Giorgio Armani? Mai aveva preso in mano ago e filo prima di gettarsi nella grande avventura. Agli inizi della sua fiammante carriera, intervistato nel 1983 da Enzo Biagi, a una delle classiche domande alla Biagi (lei si considera un artista o un industriale?) un giovane Armani rispondeva: sono un artista profondamente legato all’industria. Allora dov’è la novità, perché Pinault segna una svolta? Perché ha tirato la più razionale delle conclusioni, ha attraversato quel Rubicone che aveva fermato “re Giorgio” in vita, salvo poi chiedere agli eredi di varcarlo cedendo la sua creatura a un’impresa che fa occhiali (Essilor Luxottica), a una che fa profumi (L’Oréal) o all’ipermercato del lusso LVMH, tutte e tre francesi.

La guerra con l’Iran è solo un’aggravante, l’ultimo filo di paglia che, dopo il Covid-19, la frenata della Cina, la deriva casual del gusto, piega la schiena a un cammello già riarso dalle sabbie roventi del deserto. I principali nove titoli del lusso in questo 2026 hanno visto dissolversi il loro capitale per ben 140 miliardi di euro in soli quattro mesi, un colpo duro, il peggiore dalla pandemia. Anche Hermès, orgogliosamente in mano alla famiglia del fondatore, ha dovuto piegare la testa. Pinault ha spento le luci artificiali accese per impedire di vedere in faccia la realtà. Arnault continua a fare l’uomo solo al comando, ha messo i figli in azienda, ma niente successione almeno per i prossimi otto anni, e il patron ne ha già 76. Secondo le sue volontà gli eredi non potranno vendere fino al 2052, una hybris che il tempo non perdona.

E la moda italiana? Protagonista di primo piano nell’ultimo mezzo secolo, è in ritirata. Su Armani incombono le volontà del fondatore e presto o tardi finirà Oltralpe. Valentino ha ceduto lo scettro da molti anni; Versace e Ferrè non ci sono più; Loro Piana e Bulgari hanno mollato; la premiata coppia Dolce&Gabbana è scoppiata anche negli affari e il 40 per cento in mano a Stefano Gabbana è potenzialmente in vendita; Ferragamo tira avanti a fatica; Ruffini e i Della Valle hanno scelto LVMH; Cucinelli perde il suo pelo di cachemire (anche se non il vizio); resiste Zegna mentre Prada ha scelto la borsa (a Hong Kong) e ha avviato per tempo una successione lineare. Ma anche chi è grande in Italia resta lontano dalla premier league mondiale.

Il destino aveva battuto i suoi colpi quando nel 1995 Maurizio Gucci era stato assassinato dalla ex moglie Patrizia Reggiani facendo così cadere nel sangue un mito del lusso made in Italy. I tre figli del fondatore, l’artigiano Guccio Gucci da San Miniato, nel secondo Dopoguerra avevano trasformato la ditta fiorentina in un’icona della Dolce vita. Aldo, Vasco e Rodolfo, i quali si erano divisi i compiti combinando le loro differenze, capiscono che alla lunga mocassini, borse e abiti non sarebbero stati più sufficienti, così cercano partner in altri settori, soprattutto l’auto. Stringono accordi con la Rolls Royce e con l’American Motors e nel 1978 appare una versione Gucci della Cadillac Seville. Con la terza generazione arrivano i capricci e poi i guai seri. Maurizio, il figlio di Rodolfo, porta lo zio Aldo in tribunale; il 47,8 per cento del capitale finisce al fondo d’investimento del Bahrain Investcorp che, nel 1995, a tragedia consumata, diventa il padrone assoluto. Ma è solo l’inizio. Come direttore creativo era arrivato il giovane texano Tom Ford il quale, insieme a Domenico De Sole, da lungo tempo avvocato di famiglia, rimette insieme i pezzi, la coppia al comando quota la società alla borsa di Wall Street, gli sceicchi vendono incassando quasi 2 miliardi di dollari, però la Gucci diventa “un’azienda di nessuno” per usare una definizione di Bruno Visentini. Se ne accorge Bernard Arnault che comincia a scalare, prende il 34 per cento delle azioni ed è chiaro dove vuole arrivare. De Sole e Ford bussano alla porta di François Pinault, gran rivale e nemico giurato di Arnault sperando che diventi il loro cavaliere bianco. Così, dopo la guerra dei Gucci scoppia la guerra per Gucci che dura fino al 2001.

Niente di simile era mai accaduto nel mondo della moda, prima odi furibondi e velenose rivalità si ammantavano di soffici lane e sete fruscianti, adesso il capitalismo all’americana faceva irruzione per mano di due francesi. Due anni dopo, Ford e De Sole se ne vanno, Pinault comanda e Gucci si trasforma nella grande polpa del gruppo allora chiamato PPR (Pinault-Printemps-Redoute). Una fortuna che diventa anche una gabbia. Nessuno degli altri marchi, nemmeno Yves Saint Laurent e Bottega Veneta, può tenere il passo: le vendite raddoppiano fino a sfiorare i 10 miliardi di euro, poi nel 2020 arriva la pandemia e da allora è un cammino in discesa. Nel 2022 esce il direttore creativo Alessandro Michele (passato a Valentino) mentre la Gucci cerca una nuova identità, senza riuscirci. Adesso vuol cambiare marcia. E non è una metafora.

Affidandosi a Luca de Meo, patron Pinault ristruttura Gucci come fosse una casa d’auto? Il piano presentato ne ha tutto l’aspetto. La prima fase è divisa in tre tappe: “Riaccendere la propria desiderabilità e rafforzare la pertinenza creativa e dell’offerta di prodotto”; una nuova organizzazione interna per “ristabilire disciplina finanziaria, efficienza operativa” e una strategia chiara. La seconda fase è chiamata niente meno “ricostruire” e durerà fino al 2028, quando i marchi avranno affermato la propria identità e dovranno condurre Kering a una maggiore redditività con l’obiettivo di raddoppiare il margine operativo. Entro il 2030, la direzione di Kering intende riconquistare una posizione di “leader in quanto attore di riferimento del Next Luxury”, con una struttura adatta ad affrontare il decennio successivo. Vengono prospettate acquisizioni per rafforzare l’artigianalità e per la sicurezza delle materie prime. Sono garantiti dividendi agli azionisti: circa la metà dell’utile netto annuo. A Parigi non esiste più l’ufficio del piano che un tempo faceva capo al ministero delle finanze, ma forse si è spostato al 40 rue de Sèvres sulla Rive Gauche, quartier generale della Kering.

Ci siamo soffermati sui dettagli finanziari e industriali anche per far capire il tono e il cambio di passo. De Meo non ha negato agli analisti, per lo più scettici, che per ora è stato solo imboccato il sentiero di partenza. Un percorso che porta in Cina finora “usata come un cestino dei rifiuti, un posto al quale Gucci guardava per una crescita facile. – parole del nuovo top manager – Oggi al contrario quel mercato è diventato molto sofisticato e la competizione si è fatta più aspra. Io conosco per la mia esperienza nell’auto – dice il capo azienda – che cosa significa ignorare la potenza innovativa della Cina: quando qui in Europa le imprese hanno capito quanto forte fosse l’industria dell’auto, era ormai troppo tardi”. Ma il dubbio di molti investitori è che sia già passato il treno anche per il lusso.

Gucci, lo abbiamo visto, aveva fatto da battistrada aprendosi ai fondi d’investimento (e non solo degli sceicchi) che hanno messo alla frusta il mondo del lusso, in particolare quello italiano rimasto ancora legato al mito del padre di famiglia. Sono arrivati come le locuste e niente è rimasto come prima, dicono i detrattori. Senza i loro capitali che ne sarebbe stato di iconiche boutique e blasonate maison? Ma senza “la mano virile dell’imprenditore” (è Bruno Visentini che parla) l’alta moda potrà diventare grande industria? La parabola di Valentino non è certo un bell’esempio. Prima l’infelice accordo con la finanziaria HdP guidata dalla famiglia Romiti, poi il breve e confuso passaggio nelle mani dei Marzotto (ne parleremo in dettaglio più avanti), infine nel 2007 il ritiro dalle scene di Valentino Garavani, dopo aver festeggiato da par suo i 45 anni di carriera. Con lui esce di scena anche Giancarlo Giammetti, che gli era stato vicino per mezzo secolo come mente industriale e come compagno.

Marzotto vende marchio e azienda al fondo britannico Permira, filiazione della Schroder Ventures Europe, che sborsa 5,3 miliardi di euro. Nel 2012 scende in campo il fondo del Qatar Mayhoola for Investments, che nel 2016 rileva Pal Zileri insieme alla sua casa madre, la manifattura Forall, caduto nel dimenticatoio dopo i fasti degli anni 80-90. Valentino si riprende, la Forall viene ceduta alla società Manifatture Venete. Nel frattempo si stringe un patto tra Mayhoola e Pinault che porta il 30 per cento di Valentino nel gruppo Kering per 1,3 miliardi di euro. Il fondo del Qatar, che possiede anche la francese Balmain, potrebbe ritirarsi dalla moda cedendo l’abbigliamento, ma l’emiro Tamim Al-Thani ama il lusso quanto il calcio (possiede il Paris St.Germain). Nel 2023 Pinault annuncia di possedere il 30 per cento di Valentino con un ammontare di 1,7 miliardi di euro e “una opzione per acquisire l’intero capitale della società al più tardi nel 2028” quando il sovrano qatariota dovrebbe diventare socio di Pinault.

Anche Arnault coltiva i fondi d’investimento, anzi un fondo americano fondato nel 1989 a Greenwich (Connecticut) e chiamato Catterton Partners; nel 2016 si fonde con L Capital, creato dalla Financière Agache cassaforte della famiglia Arnault e da LVMH: un 60 per cento è nelle mani degli americani, il 40 per cento fa capo al numero uno mondiale dell’alcol e della moda. La nuova società finanziaria, secondo la rivista Challenge, è “il braccio armato fuori dal lusso in senso stretto”, mentre il fondatore Michael Chu sostiene di operare “in modo indipendente da LVMH”; anche se non nega “un rapporto speciale” con Arnault. In Italia possiede già Etro e l’ultima operazione coinvolge i fratelli Della Valle. Tod’s esce dalla borsa con un’opa lanciata da Crown Bidco al prezzo di 512 milioni di euro per l’intera operazione. E l’acquirente fa capo a un fondo controllato a sua volta da L Catterton. Al termine il 54 per cento della società resta ai Della Valle, il 36 per cento a L Catterton e il resto alla Delphine, finanziaria di LVMH. Si tratta di una fase, probabilmente di transizione, il cui obiettivo è potenziare la Tod’s che sembra aver raggiunto il massimo della propria espansione con un fatturato attorno a un miliardo di euro. Catterton dovrebbe aiutare l’espansione negli Stati Uniti e non per caso il giorno della chiusura dell’opa è stato aperto un negozio Tod’s sulla Fifth Avenue.

I Della Valle, dunque, gettano la spugna? Per il momento scelgono di cambiare pelle per evitare il crollo. Remo Ruffini è sceso anche lui a patti e ha accettato che Arnault entrasse con il 10 per cento nella holding Double R che controlla la società con un pacchetto di appena il 15,8 per cento, in cambio della propria indipendenza (così proclama); proprio ciò che non è riuscito ad altri principi del made in Italy, come Roberto Cavalli, Trussardi, Gianfranco Ferrè, Romeo Gigli. Hanno perso il momento, sono stati schiacciati da altri brand con una potenza finanziaria e commerciale maggiore, anche se c’era interesse da parte dei fondi di private equity. Sono storie di successo e nello stesso tempo di insuccesso; in fondo le stesse caratteristiche forti del passato sono diventate punti deboli. Per non parlare della travagliata vicenda di Versace.

Dopo l’uccisione di Gianni, al culmine della sua carriera nel 1997, nulla è più come prima, nonostante gli sforzi di Donatella direttrice creativa e di Santo al quale tocca fare i conti. L’ingresso di Blackstone non è sufficiente a rilanciare l’azienda che nel 2018 viene venduta all’americano Michael Kors per circa 2 miliardi di dollari. Nella nuova società, chiamata Capri holdings, rimane Donatella e il marchio viene stampato su una varietà di oggetti di lusso, del resto ormai gli accessori rendono più degli abiti e così si perde via via l’originaria identità. Anche questa soluzione dura poco e nel 2025 arriva Prada che con 1,25 miliardi si prende Versace. Molti arricciano il naso: si mette in casa un marchio importante, che ha sempre rappresentato l’opposto come linea, come cultura, come prodotti, il diavolo di Calabria e l’acqua santa milanese. Protagonista dell’operazione è l’erede Lorenzo Bertelli che diventa presidente esecutivo. Un marchio importante torna in mani italiane, invertendo una lunghissima sequenza di vendite agli stranieri, la Nazione ritrova il suo orgoglio?

Nel sentimento collettivo, bruciano tutti questi addii visti come sconfitte anche se a suon di bigliettoni: per Bulgari Arnault ha sborsato 4 miliardi e 200 milioni di euro che non sono esattamente noccioline; i due fratelli Loro Piana si sono messi in tasca un miliarduccio ciascuno; i Marzotto hanno preso oltre 5 miliardi per Valentino e così via. Il passaggio del testimone a nuove generazioni è stato per lo più fallimentare, con l’eccezione di Prada dove, tra l’altro, è stato assunto come amministratore delegato Andrea Guerra che anni prima aveva rinnovato Luxottica, ma era finito in rotta con Leonardo Del Vecchio, il quale gli aveva preferito Francesco Milleri. E anche la famiglia Del Vecchio è ancora in lite per la successione. Il caso più bizzarro, però, riguarda Armani: nel testamento “re Giorgio” ha scritto chiaramente di vendere al miglior offerente indicando quel terzetto di possibili acquirenti a lui in un modo o nell’altro più vicini: la Luxottica, con la quale c’era un rapporto di lungo termine, anche se tempestoso e interrotto per anni; L’Oréal, che ha tenuto a galla i conti dell’azienda; il bulimico Arnault, che corona così una corte durata un quarto di secolo, da quando perse la guerra per Gucci.

Perché in Italia non è mai nata una holding come LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy)? E’ opinione diffusa che oggi non potrebbe più prendere vita, a questo punto manca perfino la “materia prima” per consolidamenti di quel genere. Un tentativo era stato fatto nel 1997 sotto l’egida del novantenne Enrico Cuccia con la fusione tra la Marzotto e la finanziaria Hpi, operazione chiamata anche Supergemina perché coinvolgeva la Gemina società finanziaria che faceva capo a Cesare Romiti e famiglia. Il gruppo avrebbe avuto un fatturato aggregato di 8.240 miliardi di lire (circa 4 miliardi di euro). Alla guida Pietro Marzotto presidente e Maurizio Romiti amministratore delegato. L’azionariato era composto da Fiat 17,3 per cento per cento, Famiglie Marzotto 12,4 per cento, Mediobanca 10,5 per cento, Italmobiliare (Pesenti) 3,5 per cento, Generali 2,2 per cento, Gruppo Smi 1,5 per cento, Pirelli 1,4 per cento, Lucchini 1,4 per cento, Compart 0,7 per cento, Mittel 0,6 per cento. In sostanza l’intera galassia finanziaria e industriale che ruotava attorno a Mediobanca. Il restante 48,5 per cento sul mercato. Durò lo spazio di una primavera da marzo a maggio del 1997. Cinque anni dopo la Hpi, diventata Hdp, vende la maison Valentino a Marzotto, che controlla anche la tedesca Hugo Boss. Ma presto scoppiano dissensi nella famiglia di Valdagno e nel 2003 viene sfiduciato Pietro Marzotto che aveva cercato di tenere insieme interessi diversi e divergenti anche tra i suoi ormai numerosi parenti.

Per avere un’idea della differenza di taglia prendiamo la classifica più aggiornata possibile, con valori in euro: LVMH capitalizza 245 miliardi, L’Oréal circa 190 miliardi, Hermès 174 miliardi, il gruppo svizzero Richemont della famiglia sudafricana Rupert (mette insieme tra gli altri i marchi Cartier, Van Cleef, Montblanc), poco sotto i cento miliardi, Kering sta sui 30 miliardi, Estée Lauder circa 20 miliardi. Il primo gruppo italiano quotato è Moncler (anche lei risplende ormai nella galassia LVMH) con 15 miliardi, poi Prada con dieci miliardi. E’ una competizione impari. Armani non è in borsa e secondo Forbes “re Giorgio” aveva un patrimonio netto di 11 miliardi di dollari. Chi tra gli italiani vuol andare avanti da solo sulle orme di Hermès, ha una distanza enorme da colmare. Il mercato non è domestico, nemmeno europeo, non c’è settore industriale più internazionale della moda in cui la taglia è fondamentale, quella finanziaria soprattutto.

La haute couture è stata rovesciata come un guanto. Il creativo, l’innovatore, il costruttore di sogni, resta sempre al cuore di tutto, ma l’organismo oggi è troppo complesso, con una dimensione e una proiezione inimmaginabili soltanto un quarto di secolo fa. Il nuovo paradigma si basa su alcuni pilastri: mercato mondiale, apertura della proprietà, governance industriale, quotazione in borsa e all’estero, là dove il mercato dei capitali è non solo più ricco, ma più sofisticato e più articolato, consolidamento della filiera, ruolo sempre maggiore della componente immateriale, si pensi alla pubblicità che richiede investimenti giganteschi nei vecchi e nei nuovi media, possibili solo a grandi gruppi multinazionali.

L’ultimo rapporto di Deloitte mette in evidenza l’influenza geopolitica, diventata fondamentale insieme alle nuove tecnologie (a cominciare dall’intelligenza artificiale) e al commercio virtuale che spinge a chiudere i punti vendita. Tra i mutamenti politici il più pesante è il protezionismo. In paesi come l’Italia e l’India dove la manifattura del lusso dipende pesantemente da catene dell’offerta orientate all’export, l’influenza dei dazi è determinante e spinge a ripensare le strategie: dalle materie prime all’integrazione verticale, fino all’accorciamento della intera produzione e al rimpatrio o quanto meno al riavvicinamento dei siti. Il futuro non è una impossibile nazionalizzazione, ma una realistica regionalizzazione che aumenta la resilienza, scrive Deloitte. Ciò comporta una rete di alleanze nei principali snodi della filiera. Italia e Francia saranno i paesi maggiormente interessati; i punti di forza italiani sono nei distretti industriali, le maison francesi hanno un vantaggio nella loro esperienza manageriale, nella capacità di vendita e nella maturità degli “ecosistemi interni (moda, liquori, gioielli)”. Orologi, borse e accessori, scarpe e abbigliamento in generale, sono i comparti dove questa strategia di collaborazione andrà più avanti.

Siccome in questo campo più che in altri il cliente ha sempre ragione, il cambiamento più importante resta il comportamento di chi compra, influenzato dai gusti e dai redditi. I clienti della classe media o anche medio-alta si stanno orientando verso prodotti e marchi non solo meno cari, ma diversi. Un rapporto di Bain scrive che circa 50 milioni di consumatori del lusso sono usciti dal mercato dal 2022 al 2024, molti di loro si sono sentiti rifiutati, espulsi da prezzi esorbitanti e si sono rivolti altrove. Ciò riguarda in particolare i giovani che sono sempre stati obiettivi privilegiati. Il rincaro è stato provocato in particolare dalla maggiore ricchezza dei consumatori cinesi, ma ha alienato quelli dei paesi ricchi, a cominciare dall’Europa, dove i prezzi sono aumentati in media del 50 per cento dal 2019 ad oggi con marchi che applicano un ricarico 12 volte maggiore rispetto ai costi di produzione secondo le stime del colosso bancario britannico HSBC. S’aggiunge a tutto ciò un crollo della reputazione dovuto alle inchieste sullo sfruttamento, gli abusi, le condizioni di lavoro nella lunga catena produttiva. I blasoni di Dior, Armani, Valentino, Loro Piana sono stati quanto meno macchiati da quel che è emerso, e in molti casi è stato accertato e accettato bon gré mal gré. Anche questo, in fondo, fa parte del passaggio dai sarti e dagli stilisti creativi a una industria integrata nel mercato globale. Poteva essere un’evoluzione, è diventata una rivoluzione, un salto quantico (espressione alla moda) sotto l’influenza delle spinte interne ed esterne sottolineate da Deloitte, Bain, Mediobanca, Hsbc e tutti gli altri studi.

Senza cadere nello storicismo, non fa mai male dare un’occhiata alle grandi trasformazioni del passato, segnate dall’irrompere di nuove tecnologie, nuovi gruppi sociali, nuove idee. “I cavalieri europei del primo rinascimento nutrivano rispetto alle armi da fuoco idee non diverse da quelle dei cavalieri mamelucchi – ha scritto Carlo Maria Cipolla in Vele e cannoni – Dalla fine del ’400, soprattutto in Inghilterra e in Olanda, la guida della società passò sempre più sotto il controllo di nuovi gruppi sociali che avevano più il gusto dell’organizzazione che della grandeur, dell’efficienza più che dell’eroismo. E questi gruppi potevano contare su una classe sempre più numerosa di artigiani che avevano il gusto della meccanica e della metallurgia”. Anche i cavalieri della moda sono stati affiancati, e poi superati, da quelli che avevano più il gusto dell’efficienza che dell’eroismo. Così, sono scesi dai loro cavalli bianchi nella speranza di prendere un treno ad alta velocità.