Piccolo e tosto, informale ma senza esagerare. Carlos Tavares, il nuovo re dell’auto alla guida di Stellantis, colosso che conta 14 marchi e dà lavoro a più di 400 mila persone, si è presentato così, senza cravatta e pullover grigio, al cospetto dei giornalisti di mezzo mondo (e qualcosa di più) accorsi a New York per capire di che pasta sia fatto l’ultimo mito dell’auto, l’erede di Marchionne ma anche di Carlos Ghosn. Scenografia da teatro povero, niente palco, quattro fogli sul tavolo tanto per trasmettere subito il messaggio che gli sta più a cuore: Stellantis non mira a diventare più grossa, bensì a essere davvero “great”, cioè grande ma non in senso trumpiano. Un primato che si conquista con le economie di scala e l’innovazione. Anzi, senza il sacrificio di impianti o di occupati. Saranno proprio le dimensioni del gruppo, spiega Tavares, a permetterci di evitare tagli grazie a un’offerta che presto disporrà di 39 auto elettriche, massa che ci consentirà di rispondere alle richieste del mercato “purché le politiche degli stati non pesino eccessivamente sui prezzi limitando il mercato”.

Piccolo e tosto, informale ma senza esagerare. Carlos Tavares, il nuovo re dell’auto alla guida di Stellantis, colosso che conta 14 marchi e dà lavoro a più di 400 mila persone, si è presentato così, senza cravatta e pullover grigio, al cospetto dei giornalisti di mezzo mondo (e qualcosa di più) accorsi a New York per capire di che pasta sia fatto l’ultimo mito dell’auto, l’erede di Marchionne ma anche di Carlos Ghosn. Scenografia da teatro povero, niente palco, quattro fogli sul tavolo tanto per trasmettere subito il messaggio che gli sta più a cuore: Stellantis non mira a diventare più grossa, bensì a essere davvero “great”, cioè grande ma non in senso trumpiano. Un primato che si conquista con le economie di scala e l’innovazione. Anzi, senza il sacrificio di impianti o di occupati. Saranno proprio le dimensioni del gruppo, spiega Tavares, a permetterci di evitare tagli grazie a un’offerta che presto disporrà di 39 auto elettriche, massa che ci consentirà di rispondere alle richieste del mercato “purché le politiche degli stati non pesino eccessivamente sui prezzi limitando il mercato”.

La nostra forza, ripete più di una volta, sarà quella di sviluppare le sinergie tra le nostre “aziende sorelle”. Sì, tra noi non ci devono essere privilegi o diritti acquisiti, bensì la possibilità di “mescolare” a piacimento componenti, tecnologie e soluzioni che consentiranno di aumentare l’offerta e di ridurre i costi. “Ma senza alterare – ammonisce – l’immagine esterna dei nostri prodotti. Proprio la diversità dev’essere il nostro tratto distintivo rispetto alla concorrenza che non sempre ci riesce”. In numeri, la scommessa si traduce in sinergie per cinque miliardi di euro da raggiungere all’80 per cento nel giro di quattro anni, per un buon terzo grazie alla politica degli acquisti di componenti. “Grazie alla fusione – ripete – le aziende, sorelle o cugine, potranno fare quel che finora non era possibile”. Sembra facile, probabilmente non lo è. Ma Tavares anticipa l’obiezione. Alla Opel l’operazione è riuscita. Perché non provarci a Mirafiori?