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Margaret Thatcher

Tutti i grandi leader politici del nostro secolo, non c’è nessuno le cui origini sociali siano state oggetto di un interesse così vivo quanto quelle di Margaret Thatcher. Alcuni le hanno esaminate con attenzione, per trovarvi la spiegazione del successo davvero singolare di una outsider, per giunta donna, apparsa all’improvviso, senza visibili punti di appoggio né nell’establishment politico né in quello socio-culturale, e diventata per un intero decennio così potente e influente

21 Settembre 2009 alle 00:00

Dal Foglio del 26 novembre 1996

Tutti i grandi leader politici del nostro secolo, non c’è nessuno le cui origini sociali siano state oggetto di un interesse così vivo quanto quelle di Margaret Thatcher. Alcuni le hanno esaminate con attenzione, per trovarvi la spiegazione del successo davvero singolare di una outsider, per giunta donna, apparsa all’improvviso, senza visibili punti di appoggio né nell’establishment politico né in quello socio-culturale, e diventata per un intero decennio così potente e influente. Altri invece hanno scavato in quelle origini con il malcelato desiderio di ridimensionare la portata del suo operato politico, confidando nel disprezzo per la piccola borghesia che in Inghilterra, come in tutto l’Occidente, accomuna la classe dirigente, il ceto intellettuale chic e la classe operaia sindacalizzata. E non c’è dubbio che la sua reputazione, in patria e nel mondo, debba molto all’inimicizia che le ha dimostrato questa seconda scuola di pensiero, circostanza che va tenuta presente nel momento in cui ci si accinga a raccontare l’epopea thatcheriana. Margaret Hilda Roberts nasce il 13 ottobre 1925 a Grantham, nella contea nordorientale del Lincolnshire. Figlia unica, serba il forte ricordo di una sola persona che abbia potentemente influito sulla sua infanzia, segnando anche il suo destino politico: suo padre. Alderman Alfred Roberts, droghiere, predicatore laico metodista e consigliere comunale, è diventato, in Inghilterra, una leggenda postuma, e la sua bottega un vero e proprio luogo di pellegrinaggio. Margaret lo ha sempre invocato come padre nobile della sua filosofia politica. Classico esempio di “selfmade man”, Alderman si alzava prestissimo e lavorava fino alle ore piccole. “Era convinto che la vita sia una questione di carattere, e che il carattere si formi con la fatica quotidiana”, dirà di lui la figlia, e ogni volta che loderà l’impegno lavorativo (e quindi, per lei, morale) del padre, metterà sotto accusa non una, ma due classi sociali. “Pensare a quanto lavorava mio padre, sempre senza sosta, mi riempiva di disprezzo non solo per gli operai che scioperavano inutilmente, ma anche per gli impiegati e i manager statali che si alzavano dalla scrivania, spensierati, alle cinque”.

E’ così che il pensiero thatcheriano comincia a distaccarsi dal precedente garantismo filo-borghese dei conservatori britannici, a favor e di coloro che “lavorano duro”. Ed è così che l’amara lezione empirica appresa dalla figlia del droghiere di Grantham era destinata a dar luogo alla più profonda trasformazione nell’identità di un partito britannico in questo secolo. A partire dal 1975, infatti, anno in cui Margaret Thatcher ne divenne il leader, i tories non sarebbero più stati il partito delle privilegiate “upper and middle classes”, bensì di tutti coloro che si davano da fare. Anche negli anni del suo massimo potere, Maggie manterrà l’abitudine di spiegare agli elettori i più sofisticati teoremi liberisti con il linguaggio casalingo della “filosofia della pignatta”, ovvero della saggezza popolare anglosassone, per la grande ilarità dei suoi avversari e detrattori. In realtà, le origini sociali della Thatcher non costituivano di per sé una novità politica, dato che i tre precedenti primi ministri (i laburisti Harold Wilson e James Callaghan, e il tory Edward Heath) avevano già interrotto da tempo la tradizionale egemonia delle classi alte a Downing Street (Winston Churchill, Anthony Eden, Harold MacMillan). Ma Margaret è stata il primo leader inglese che ha osato sfruttare (come una sorta di Evita Peron) le sue modeste origini, sia pure nel contesto della ricchezza e del successo raggiunti, sfidando così un potente tabù inglese. I suoi primi passi sono solidi, ma non straordinari. Maggie frequenta una buona scuola di Grantham e quindi ottiene un posto a Oxford, dove si laurea in chimica. Si iscrive da subito alla Conservative Association dell’università, crogiolo del futuro establishment nazionale, nella quale fa le prime frequentazioni politiche. Ben presto si sposa con il ricco businessman Denis Thatcher, insieme al quale va a vivere in una bella casa di Chelsea, il quartiere chic della capitale, dove dà alla luce i gemelli Mark e Carole, educati privatamente.

Nonostante tutto il fervore neo-vittoriano per i valori familiari, non darà segno di doti materne eccezionali. Ma a questo punto parte la sua scalata politico-sociale. Maggie prende lezioni di dizione per attenuare il forte accento regionale, abbandona il credo metodista, un po’ provinciale, per abbracciare la più “respectable” Chiesa anglicana, rinnova il guardaroba con quei vestiti, tailleur e cappelli, spesso con disegni fantasia, che tanto si addicono alle “tory ladies”. Siamo a metà degli anni Cinquanta. Così mimetizzata, Margaret Thatcher comincia la sua militanza nei circoli londinesi del partito, arrivando presto (nel 1959) a farsi eleggere deputata in una circoscrizione piccolo-borghese con forte presenza ebraica, a Finchley, nella periferia nord di Londra. Continuerà a rappresentare la stessa zona fino alla elevazione alla Camera dei Lords, nel 1992. Nasce così, un po’ per caso, la sua forte simpatia per la cultura ebraica, che rimane uno dei grandi leit-motiv della sua carriera politica. Se confrontato con il partito laburista di oggi, il partito conservatore dell’era Mac- Millan (1956-1963) stava molto più “a sinistra”. Il consenso post- bellico era infatti keynesiano, statalista, internazionalista e spendaccione. E nei suoi primi quattordici anni a Westminster, la Thatcher si collocherà diligentemente in questa tradizione. Nel 1965, durante il primo gabinetto Wilson, il leggendario leader della sinistra tory, Iain Macleod, allora Cancelliere dello Scacchiere nel governo ombra, scelse Margaret come proprio vice. Il lungimirante Macleod aveva già riconosciuto in lei la stoffa del vero leader, ma non avrebbe mai potuto immaginarla schierata all’estrema destra del partito. Se adesso dai suoi diari emerge che già allora leggeva testi pericolosi quali “The Road to Serfdom” (1944) di Friedrich von Hayek e “La società aperta e i suoi nemici” (1943) di Karl Popper, certo questo non traspariva dal suo operato politico. Ministro della Pub- Polemiche Gli scrittori alla moda sotto il tiro di Colasanti, gli anni 80 sotto quello di Alfabeta blica istruzione nel governo di Edward Heath, nel 1970, Maggie fu infatti fedele ed energica interprete della politica livellatrice allora in voga. E’ vero che in quegli anni si ebbe il primo, modesto accenno di “thatcherismo classico”, con l’abolizione della distribuzione gratuita delle bottigliette di latte nelle elementari (che le valse il malizioso nomignolo “Maggie Thatcher, Milk Snatcher”, cioè scippatrice del latte); ma è anche vero che, nella sua qualità di ministro, proseguì attivamente, in omaggio alla politica scolastica egualitaria dei suoi predecessori, con la chiusura forzata di un gran numero di “grammar school” (una sorta di liceo per i più bravi) e della loro sostituzione con le assai meno selettive “comprehensive school”. Nei primi tre anni della sua amministrazione (1969-72), Heath aveva perseguito una politica monetaria rigorosa, ma alla fine risultò sconfitto dalla resistenza dei sindacati (soprattutto dei minatori) e dalla lunga crisi petrolifera scoppiata nel 1973. Fu infatti costretto a una serie di umilianti inversioni di rotta, imposte dalle circostanze avverse, ma anche dalla sua timidezza. Quindi, sentendosi danneggiato e sbeffeggiato dalle Trade Unions nell’esercizio del potere democratico, Heath le sfidò convocando elezioni a sorpresa, forte dello slogan retorico “Who runs the country?”, chi dirige il paese? Per gli elettori, evidentemente, non Edward Heath, che venne sconfitto dai laburisti.

L’umiliante disfatta del permaloso e poco grintoso Heath rappresentò un utile insegnamento per il suo ministro della Pubblica istruzione: che, nel braccio di ferro con i sindacati, un governo democratico rischia la sconfitta se mostra un atteggiamento esitante. Lei, al potere, una volta che si fosse avviata la prova di forza decisiva, non avrebbe mollato, a nessun costo. E’ così che nascerà la Lady di Ferro. Ed è proprio attorno alla caduta del governo Heath, nel febbraio 1974, che comincia la vera ascesa politica di Margaret Thatcher. Un ruolo chiave lo svolge un singolare personaggio di cui Maggie diventa molto amica, Sir Keith Joseph, detto “the mad monk” (il monaco pazzo), ministro e atipico leader tory. Joseph è un ricco e sofisticato aristocratico, una sorta di Tony Benn di destra, assai influente nel partito ma con poco polso politico e senza grandi ambizioni in proprio: più che il potere diretto, cerca validi discepoli. Nell’ultimo anno del governo Heath (dove era ministro degli Alloggi), ha scoperto Milton Friedman e i Chicago Boys, ed è diventato un fervido monetarista. Nell’aprile del 1974 dirà di sé, con toni integralisti: “Prima credevo di essere un tory, ma non era vero. Adesso, finalmente, lo sono”. Questo liberista entusiasta introduce la Thatcher nel vivace think tank “The Centre for Policy Studies”, da lui fondato e diretto dall’economista Alfred Sherman. Per la prima volta, la Thatcher incontra persone intelligenti, per le quali l’ideale del “big government” non è più una garanzia, bensì una sciagura, e la parola di Keynes una bestemmia. Maggie ne rimane galvanizzata, e così, nella primavera del 1974, nasce la nuova destra inglese. La sconfitta del febbraio 1974 fa precipitare il partito conservatore in una delle più gravi crisi della sua storia, umiliato e offeso dallo strapotere sindacale, e senza un capo con cui presentarsi all’opinione pubblica. Nell’elezione del nuovo leader, che si svolge l’anno successivo, non si vedono forti candidati alla successione. Ed è così che, del tutto a sorpresa, “l’improponibile” Margaret Thatcher, appoggiata dal suo nuovo eccentrico sponsor, Sir Keith Joseph, si candida alla guida del partito. Il disorientamento tra i conservatori è tale che questa outsider, portatrice di nuove idee suggeritele dall’imprevedibile Joseph, riesce ad apparire come la sola valida alternativa alla decadenza dei tory. E nonostante le allibite accuse della sinistra, sempre vicina a Heath, di “dirottare il partito con un atto di pirateria” questa strana coppia la spunta, e Maggie viene eletta leader dei conservatori Spesso, l’ingrediente segreto che distingue la carriera dei grandi statisti da quella dei semplici politici è la buona sorte.

Il 4 maggio del 1979, infatti, Margaret Thatcher
venne clamorosamente eletta primo ministro, in mancanza di meglio, replicando così la sua precedente, e sorprendente, elezione a capo del partito conservatore nel 1975, anch’essa avvenuta per mancanza di valide alternative. La pessima gestione della lunga crisi economica degli anni Settanta, da parte del governo laburista di James Callaghan, disponeva il disperato elettorato britannico ad affidare le redini del paese a una donna quasi priva di eperienza e decisa ad applicare un programma di governo radicale e inedito. Comunque, alla buona congiunzione della sorte, la Thatcher aveva aggiunto qualcosa di suo. Innanzitutto, aveva condotto una campagna elettorale aggressiva e fortemente ideologica, intuendo che gli inglesi erano stanchi della “consensus politics”, la politica di concertazione e di compromesso tra le parti sociali, tipica dell’epoca post-bellica. E l’altra sua felice innovazione fu di affidare la propria campagna elettorale alle sofisticate tecniche commerciali dell’agenzia pubblicitaria Saatchi & Saatchi. Il loro principale slogan, “Labour isn’t working”, un complesso gioco di parole che funzionava su tr e diversi livelli semantici, viene spesso considerato come l’arma vincente dell’intera campagna. E l’uso che essa fece dell’advertising per fini politici, immediatamente denunciato dalla sinistra come “spregiudicato”, ebbe un forte impatto, diventando presto prassi comune in tutto il mondo democratico. Se, al pari di altri politici, Margaret Thatcher aveva saputo trasformare i guai altrui in benefici per sé, una volta insediatasi al numero 10 di Downing Street, ha affinato un talento politico ancora più producente. Quello di trasformare i propri guai in autentici trionfi, quasi un atto di prestidigitazione politica. Nella sua prima legislatura (1979-83), due sono i casi più noti. Il primo, quando riuscì a far digerire all’elettorato la pessima situazione economica, esacerbata dalla sua gestione monetaria traballante, come se fosse una semplice, ma salutare, catarsi. Il secondo, quando la sua spericolata conduzione della politica estera verso l’Argentina, che fece precipitare la guerra delle Falklands, venne da lei mutata in una squillante vittoria churchilliana. Per molti versi, questa duplice impresa ha dell’inverosimile. Margaret Thatcher era stata eletta nel maggio del 1979 presentando i suoi nuovi tories come il partito dell’ottimismo, nemico della disoccupazione che, sotto il Labour, era arrivata a un milione tondo. Essa era arrivata a Downing Street promettendo una potente e originale medicina, che avrebbe dovuto creare nuovi impieghi decurtando insieme l’inflazione galoppante. Sembra incredibile, con il senno di poi, ma la prima campagna della storia ispirata al monetarismo additava la disoccupazione come una caratteristica primaria dello statalismo neo-keynesiano.

Le cose, tuttavia, non andarono affatto secondo programma. La stangata del 1979-81, imposta dai tassi di interesse e dagli exchange rates altissimi, devastò la base manifatturiera britannica. Nel giro di due anni, l’inflazione, già al 10 per cento sotto i laburisti, raggiunse il 20 per cento. Nello stesso periodo, la disoccupazione triplicò, arrivando a tre milioni di unità. Nessuno, nel mondo occidentale, aveva mai osato abbandonare così radicalmente il dogma keynesiano della piena occupazione. Allora Maggie tentò di mascherare la sua iniziale inesperienza politica, interpretando le grandi eroine della storia inglese, come la regina Elisabetta I, adottando un linguaggio perfettamente calibrato per il suo uditorio. Il suo palese gusto per lo scontro, unito alla grinta e alla caparbietà della visione politica, arrivava a ipnotizzare perfino i suoi critici. Come i grandi dittatori, amava ripetere spesso le proprie frasi-chiave, di cui la più celebre era “There is no alternative”, non ci sono alternative. A furia di ripeterlo, le venne affibbiato il nomignolo T.I.N.A. E fu con questo slogan che “Tina” riuscì a giustificare perfino tre milioni di disoccupati. Secondo lei, infatti, questo era il prezzo materiale da pagare per una vera e propria conversione spiri- tuale. Nel 1980, aveva dichiarato che “l’economia è il metodo; lo scopo è cambiare il cuore e l’anima della gente”. Il suo messaggio era puritano, ma sornione, e colpiva nel segno gli inglesi: “Se la medicina fa male, allora va bene, perché vuol dire che sta funzionando”. Nel 1981-82, il paese venne scosso dalle rivolte popolari nei sobborghi poveri di Brixton, Toxteth e Bristol. Il primo ministro venne accusato di impiegare tattiche autoritarie. L’indignazione nei suoi confronti assunse to - ni altamente personali. Le donne che si prostituivano per mancanza di lavoro venivano chiamate “Thatcher’s women”, i giovani disoccupati ed emarginati “Thatcher’s children”. La diretta interessata ostentava indifferenza, e rispondeva, come un mantra, con la sua filosofia casalinga, austera e puritana: “La ricchezza è il giusto compenso per la fatica e la frugalità”. Ma stava per arrivare il suo trionfo. Voci di una probabile invasione delle isole Falklands erano giunte alla Thatcher con insistenza, negli ultimi due anni, dai servizi di informazione. Ai colleghi del gabinetto Maggie era sembrata distratta, perfino indifferente.

Lord Carrington, suo ministro degli Esteri, aveva suggerito la tradizionale misura britannica in tali frangenti: inviare sul posto, come ammonimento preventivo, una nave di media stazza, che sarebbe bastata a calmare gli animi latini riscaldati dall’irredentismo. La Thatcher non mosse un dito per scoraggiare l’aggressione argentina, e tale fu la sua ostentata noncuranza, che diversi analisti sostennero allora, e sostengono ancora, che si trattò di una negligenza calcolata, pur di poter indossare il mantello dell’ammiraglio Nelson. Comunque fossero andate le cose, la guerra per mare fu vinta in modo spettacolare. E se la sconfitta degli argentini provocò non poche tensioni con il principale alleato, gli Stati Uniti (le proteste europee e dell’Onu si potevano tranquillamente ignorare), i consensi guadagnati in patria rasentarono l’inverosimile. L’intuizione thatcheriana sull’atavico orgoglio nazionale degli inglesi si rivelò fondata, tanto che il primo ministro risultò trionfante, ricevendo in Parlamento gli omaggi perfino dai suoi avversari, compresi l’anziano leader laburista dal passato pacifista, Michael Foot, e un insolitamente silenzioso Tony Benn. Autocelebrando la propria epopea economico-bellica, la Thatcher dichiarò: “Abbiamo cessato di essere una nazione sulla difensiva. Abbiamo invece un nuovo senso di fiducia, nato nelle battaglie sull’economia a casa, e ora sperimentato con successo a ottomila miglia di di - stanza”. Da allora, l’uso del plurale majestatis diventerà per lei un vezzo anche in occasioni meno solenni. Mai fino allora, in democrazia, una guerra era stata usata così efficacemente per portare consensi politici. Nei due anni precedenti, le dolorose politiche estreme della Thatcher e le risposte troppo astratte e vetero-classiste del suo avversario laburista Michael Foot avevano favorito, nei sondaggi, l’alleanza tra le due forze di centro, i vecchi liberals e i nuovi social-democrats (nati da una scheggia di ex-laburisti), che erano così diventati i nuovi beniamini del pubblico e dei media.

Prima del conflitto nell’Atlantico meridionale
, un sondaggio attribuiva alla Alliance il 34 per cento, davanti ai tories col 33 per cento e al Labour col 31 per cento. Qualche settimana dopo, i tories avevano il 51 per cento, i laburisti il 29, mentre i centristi scendevano al 17. L’effetto Falklands aveva fatto dimenticare di colpo i lati peggiori della crisi economica. Ma il maggior successo di Margaret Thatcher, in quegli anni, fu assai più sottile. Era riuscita, infatti, come nessuno prima, a rimodellare a propria immagine la natura del partito conservatore. In seguito al suo restyling, i vecchi pragmatici tories si erano trasformati in un partito “visionario”, fondato su una precisa ideologia economica e morale, comunicata all’elettorato con un linguaggio molto accessibile. Per contro, il difetto del proto-thatcherismo stava nel fatto di essere un fenomeno carismatico, troppo legato alla persona e allo stile del leader. Se infatti la Thatcher era stata abile, nei primi anni Ottanta, a convertire il partito tory al nuovo credo, non era ancora riuscita a creare emuli o delfini. Fosse morta nel 1983, nessuno sarebbe stato in grado di impugnare la sua bacchetta magica, e la parabola thatcheriana sarebbe probabilmente svanita assieme a lei.  La “Thatcherian Golden Age” comincia nel 1983 e sfuma, quasi impercettibilmente, nel 1988. Durante questo periodo, Mar garet Thatcher stravince due elezioni generali. Maggie non è più l’incerta outsider dei primi anni: or mai viene riconosciuta nel mondo come una grande statista, vincitrice di una guerra e coraggiosa rappresentante di politiche economiche innovatrici. Anche la sua immagine si perfeziona, grazie agli esperti di pubbliche relazioni, una novità assoluta in politica. La vocetta aspra e stridula viene sostituita da una voce più bassa e compita, i capelli e il trucco sono rinnovati, i vestiti a fio - ri lasciano il posto a sobri tailleur, scelti da Carla, la moglie italiana di Sir Charles Powell, suo segretario privato. Sono gli anni del “power dressing” all’americana, cioè dell’abbigliamento studiato per ispirare autorevolezza, e per molte donne in carriera, in tutto il mondo, Maggie diventa un modello perfino nell’arte di presentarsi.

Finita la recessione del 1979-81, l’inflazione scende nel 1983 dal 20 al 4 per cento, mentre la nuova economia fondata sui servizi comincia finalmente a creare nuova ricchezza. L’effetto Falklands rimane nell’immaginazione britannica e permette alla Thatcher di trasformare la sua vittoria militare in un trionfo elettorale, nel 1983, dandole a Westminster una maggioranza schiacciante di ol - tre centosessanta seggi. L’opposizione parlamentare, per giunta, è debole non solo nei numeri, ma anche qualitativamente. I laburisti, sotto la guida incerta e astrattamente in - tellettuale di Michael Foot, sono persi in uno psicodramma ideologico molto acuto, tanto che il loro manifesto per le elezioni del 1983 viene definito come “the longest suicide note in histor y”. Il promettente exploit dell’Alliance di centro, che era sembrata in grado di far crescere una terza forza nel sistema politico britannico, si rivela una bolla di sapone. Anche il sistema bipolare ha funzionato a favore della Thatcher. L’ampia maggioranza parlamentare dei tories venne infatti ottenuta con il solo 42 per cento dei suffragi. Dopo i sacrifici dei primi anni, cominciano ora a manifestarsi gli aspetti più attraenti del thatcherismo. Vengono radicalmente abbassate le imposte sui redditi, l’aliquota base passa dal 33 al 25 per cento e quella massima dall’83 al 40 per cento. A trarne i maggiori benefici sono i più ricchi e gli abitanti del sudest. Mentre sono i poveri e gli abitanti del Nord a trar ne minore vantaggio. E la Thatcher, che continua a colpire potentemente l’immaginazione degli inglesi, diventa per i suoi avversari un “Robin Hood alla rovescia”, che prende ai poveri per dare ai ricchi. Ma in realtà essa si rivolge non tanto ai ricchi, quanto a coloro che ambiscono a diventarlo. All’insegna del suo ideale di “capitalismo popolare” e di “democrazia immobiliare”, inizia la privatizzazione delle “utilities” statali, che valgono il 20 per cento dell’economia nazionale, e vende agli inquilini, a prezzi di favore, oltre un milione di case co - munali. Mette sul mercato la British Telecom nel 1984, la British Gas nel 1986, la British Petroleum nel 1987. E nel giro di pochi anni si creeranno ben undici milioni di nuovi azionisti popolari che, entr o il 1988, porteranno l’equivalente di 60 mila miliardi di lire nelle casse dello Stato, che andranno ad aggiungersi agli oltre 35 mila miliardi ricavati dalla vendita delle case comunali.

Tutti soddisfatti, tranne l’opposizione, che accusa la Thatcher, non senza ragione, di comprare i voti dei suoi elettori. Persino l’ex primo ministro conservatore (1956-63), il patrizio Harold MacMillan, la accusa pubblicamente di “svendere l’argenteria di famiglia”. Milioni di elettori, nati come lei nella “lower middle class”, cioè tra i ceti mediobassi, oppure nella “skilled working class” degli artigiani e degli operai qualificati, che fino a quel momento erano stati il naturale serbatoio elettorale dei laburisti, ora, attra - verso l’acquisto della pr opria casa (in questi anni comincia anche il boom dell’edilizia privata) o delle azioni, ottengono un relativo benessere e diventano i nuovi tories. Nasce così l’uomo simbolo del thatcherismo, lo “Essex man”, dal nome della contea piccolo-borghese vicina a Londra dove particolarmente alta è la densità dei nuovi ricchi. Grazie a Maggie, i tories sono ormai diventati il partito dell’innovazione e dell’apertura sociale. Con tre milioni di disoccupati, il numero degli iscritti ai sindacati diminuisce, anche a causa di tutti gli Essex men e girls i quali, nel boom che inizia nel 1982-83, trovano un nuovo impiego ben remunerato e non rinnovano la tessera. E così, in un paese con fortissime tradizioni mutualistiche e sindacali, la Thatcher è riuscita a rimpiazzare, nell’animo delle classi più basse, l’ideale del benessere collettivo con quello individualista. I risultati non si fanno attendere. Nelle elezioni del 1987, il 43 per cento degli operai specializzati votano per i conser vatori, contro il 34 per cento che rimane fedele ai laburisti. Margaret Thatcher si sente finalmente abbastanza forte per attaccare i sindacati frontalmente, cosa che aveva evitato di fare nella precedente legislatura. Il lungo sciopero dei minatori (durato nove mesi, tra il 1984 e il 1985) è stato lo spartiacque della sua carriera. Winston Chur chill considerava il potente sindacato dei minato - ri, il National Union of Mineworkers, assieme alla Chiesa cattolica e al reggimento delle Guardie a cavallo, come le tre temibili organizzazioni che egli non avrebbe mai osato sfidare. La Thatcher, invece, quando arriva il momento dello scontro, non si tira indietro.

I suoi radicali programmi di ristrutturazione economica
non possono più aspettare. Né i minatori possono essere esentati dalle misure di austerità (come la chiusura di centinaia di stabilimenti e fabbriche poco efficienti) in omaggio al loro glorioso passato di avanguardia della militanza operaia. Molti politici non avrebbero retto alla grande guerra sociale che a quel punto si scatenò, ma non vi è dubbio che Margaret Thatcher, invece, si esaltasse davanti a una simile sfida. I minatori, guidati dallo scaltro Arthur Scargill, avevano montato una impressionante campagna pubblica. Tutta l’intellighenzia, la Chiesa e buona par - te dell’establishment, compresi perfino alcuni ministri in carica, temevano una grave lacerazione del tessuto sociale. Interrogata sulla questione, la risposta sintetica di Maggie fu: “Il Regno Unito non può rimanere un museo”. E così, dopo il più duro braccio di ferro della storia politica e sindacale britannica, senza che il primo ministr o cedesse a nessuna delle richieste e delle resistenze dei minatori, lo sciopero si spense. E con esso la speranza di porre un argine all’energia riformatrice thatcheriana. L’idea che l’Inghilterra non potesse rima - nere un museo si estendeva infatti anche al - l’industria manifatturiera britannica. Nonostante le molte riserve di alcuni suoi colleghi di governo, la Thatcher avviò una aggressiva campagna modernizzatrice, togliendo alle industrie zoppicanti tutti i sussidi statali e dando inizio a una lunga stagione di riforme sindacali, che hanno finito per togliere alle Unions molti degli strumenti con i quali avevano costruito il loro potere. Venne infatti introdotto per legge l’obbligo di far pr ecedere ogni dichiarazione di scioper o da una con - sultazione democratica tra gli operai interessati (con voto individuale e segreto), furono vietati i cosiddetti “picchetti volanti” durante le agitazioni sindacali e, ovviamente, i capi sindacali non furono mai invitati a Downing Street per discutere la politica del governo.

Un altro celebre esempio della furia innovatrice
thatcheriana in campo industriale fu il cosiddetto “assedio di Wapping”, quando Maggie affiancò il magnate australiano Rupert Murdoch, proprietario del Times, nella sua battaglia contro i potenti sindacati dei tipografi. Per quasi un anno il quotidiano fu assente dalle edicole, bloccato dal rifiuto dei tipografi di accettare nuove tecnologie e sistemi di lavoro, nonché di accettare il trasferimento in uno stabile ultra-moderno nel quartiere industriale di Wapping. Anche in questo caso la Thatcher , che aveva contro di sé la medesima coalizione di inter essi che aveva già tentato di resisterle in altre circostanze, alla fine l’ha spuntata. E malgrado le iniziali critiche della stampa di sinistra, la vittoria contro l’assedio di Wapping ha dato il via a un rapido trasferimento di tutta la stampa britannica (compresa quella di sinistra) dalle vecchie sedi nel centr o di Londra verso im - pianti tecnologicamente avanzati in periferia, dove i quotidiani inglesi, ormai liberi dalle restrizioni sindacali, vengono prodotti a prezzi competitivi. Come i profeti biblici, Margaret Thatcher, a distanza di sei anni dalla sua caduta dal potere (22 novembre 1990), è meno onorata in patria che non all’estero. Considerando che il bilancio complessivo della sua politica internazionale è certamente meno glorioso di quello della sua politica interna, c’è da rilevare una certa ironia. Se, infatti, la rivoluzione thatcheriana ha favorito una radicale inversione di rotta rispetto al passato sia in politica estera che interna, bisogna riconoscere una netta distinzione qualitativa fra i due campi di attività. Mentre le sue politiche socio- economiche furono coraggiose e innovatrici, i suoi concetti di politica estera furono spesso velleitari e reazionari.

La Thatcher considerava il “Liberal internationalism”, quella dottrina geo-strategica dell’assetto post-bellico fondata sulla pacifica cooperazione tra Stati, sulla decolonializzazione e gli aiuti al Terzo Mondo, che trova la sua massima espressione in organizzazioni come l’Onu, alla stregua dell’economia statalista. Maggie era una nazionalista, che voleva restituire al proprio paese, entro limiti realistici, tutto quel peso, quel rispetto e quell’orgoglio che era andato perdendo dal 1945 in poi, con speciale riferimento al fiasco di Suez (1956). Era anche convinta di poter usare come arma diplomatica e strategica quella stessa intransigenza che aveva impiegato con tanto successo in patria contro gli avversari interni. Questa sua riluttanza a scendere a compromessi nella politica estera era tanto più notevole, in quanto essa si avvaleva, più di qualunque suo predecessore, di una forte schiera di esperti in materia. Leggeva incessantemente libri di storia e di politica internazionale, dai quali sapeva citare a piacere. E consultava le massime autorità internazionali su una determinata questione, prima di ignorare i loro consigli. Dopo aver ascoltato i pareri di due dei più insigni esperti sul rapporto tra l’idea di Nazione e quella di Stato, Eli Kedourie e Hugh Seton-Watson, Maggie decise che su questo tema ne sapeva più di loro, e sentenziò, con qualche saggezza, che “l’autodeterminazione è un principio troppo maligno per garantire la pace nel mondo”, aggiungendo in seguito che “non si possono obbligare gli Stati a coincidere con le nazioni”. Malgrado fosse una donna intelligente e intellettuale, la Thatcher, in politica estera, si fece spesso dominare da una certa emotività. Poteva succedere che le sue intuizioni fossero felici, ma talvolta il risultato era negativo, portandola perfino a sottovalutare i fatti. Nel caso di Mikhail Gorbaciov, ad esempio, Maggie per prima, tra i leader occidentali, capì l’enorme importanza e novità del capo del Cremlino, stabilendo con lui un ottimo rapporto di lavoro già nel 1984, quando lei, anticomunista per eccellenza, disse “this is a man we can do business with” (questo è un uomo con il quale possiamo fare degli affari). Ma la sua passione per Gorby raggiunse anche un’intensità tale da portarla, in alcune occasioni, a sottovalutare gli allarmati rapporti dei propri collaboratori, che la mettevano in guardia contro le incognite della crisi sovietica e la invitavano a non fare troppo affidamento sul successo della perestrojka.

Nel 1990, il capo del Joint Intelligence Committee, Sir Percy Craddock, arrivò a preoccuparsi perché “quel rapporto, all’inizio così fruttuoso, aveva alla fine sviluppato una qualità così intensa ed emotiva, che deformava la capacità decisionale del premier”. E non era la prima volta. Craddock, come altri importanti esponenti dell’intelligence militare e diplomatica, era esasperato per la mancanza di attenzione che la Thatcher prestava ai loro consigli, nonostante poi andasse fiera delle loro ottime prestazioni. Buona parte della politica europea della Thatcher, inoltre, fu dominata dal suo odio viscerale per il cancelliere tedesco. Nella sua recente autobiografia, intitolata “Volevo una Germania unita”, Helmut Kohl racconta come la sua collega inglese fosse all’epoca restia a osservare, nei loro colloqui di Stato, le convenzioni diplomatiche: “Abbiamo avuto dei terribili litigi. E generalmente, andava così: lei parlava velocissimamente e, se cercavo di dire qualcosa anch’io, mi aggrediva, urlando ‘non mi interrompere! tu parli troppo!’. Mi sono reso conto che lei considerava il compromesso come un segno di debolezza”. George Urban, principale consigliere della Thatcher per i paesi dell’Europa orientale e centrale fin dal 1981, inizialmente apprezzava molto le sue capacità intellettuali in politica estera, particolarmente per la sua lungimiranza nei confronti del blocco sovietico. Man mano che l’unificazione tedesca si avvicinava, però, si rese conto che il primo ministro si faceva guidare da “una forma piuttosto antiquata di nazionalismo”.

Eppure Maggie aveva iniziato il suo lungo governo con tre successi internazionali, di cui due di carattere strettamente diplomatico. Nel 1980 riuscì a risolvere la crisi in Rhodesia, con la conferenza di Lancaster House, condotta dal suo fido ministro degli Esteri, Lord Carrington, consentendo che il paese africano ottenesse la piena indipendenza e che vi si svolgessero libere elezioni, quelle che portarono al potere il “marxista” Robert Mugabe. Nel 1982 vinse la contesa delle Falklands, con un intervento armato che molto contribuì ad arrestare il calo di immagine della Gran Bretagna come potenza militare, che si era assai deteriorata dopo l’invasione del canale di Suez. Nello stesso anno aprì negoziati con la Cina per il futuro assetto della colonia britannica di Hong Kong, gestiti da Sir Percy Craddock. In contrasto con il brusco trattamento riservato alle pretese argentine sulle isole Malvine, il trattato concluso nel 1984 con Pechino, e riguardante una disputa molto simile a quella con l’Argentina, fu poco più di una resa incondizionata. Il motto della Thatcher in quegli anni, in campo internazionale, sembrava essere “forte con i deboli, debole con i forti”. I suoi rapporti con il Commonwealt erano pessimi, tali comunque da fare arrabbiare la regina Elisabetta, che ne è il capo ufficiale e che ai buoni rapporti con i suoi sudditi lontani tiene molto. Il primo ministro inglese riuscì a inimicarsi quasi tutti gli altri capi di Stato e di governo del gruppo anglofono, soprattutto a causa delle sanzioni al Sud Africa, ancora sotto il giogo dell’apartheid. La Thatcher si dichiarava convinta che l’embargo commerciale non avrebbe aiutato la causa della maggioranza nera, ma quasi tutti i suoi interlocutori (che se ne lamentavano con la regina), la consideravano un sostenitore del regime di Pretoria. Gli otto anni di permanenza a Washington del suo amico e ammiratore Ronald Reagan hanno offerto alla Thatcher uno spettacolare “testimonial” delle sue idee politiche, economiche e morali.

La presidenza Reagan, inoltre, le assicurò un utilissimo e concreto sostegno geo-strategico per quella “special relationship” tra i due maggiori paesi anglofoni, già sperimentata da Roosevelt e Churchill, che le permetteva di proporsi come un leader internazionale di primo rango. E Maggie ricambierà il favore, con la sua incessante crociata personale contro il comunismo, che rafforzerà assai il partito della linea dura nei confronti di Mosca e favorirà il dispiegamento in Europa dei missili Cruise e Pershing. Il collasso del comunismo obbligherà la Thatcher a rivolgere le sue attenzioni critiche soprattutto sull’Europa occidentale. I furori di Maggie erano suscitati dalla fragilità, sul continente, della cultura liberista, dall’eccesso di burocratismo, dagli inutili bizantinismi politici che caratterizzavano la Comunità europea. Il suo odio per Kohl e i tedeschi era completato da una totale sfiducia nell’operato di François Mitterrand, e da una diffidenza che sfiorava il comico nei confronti dei paesi mediterranei, e specialmente per i leader italiani. E sarà la sua poco diplomatica impazienza nei confronti delle complesse procedure comunitarie che la porterà a firmare, quasi senza accorgersene, nel 1986 a Milano, il documento che condurrà poi alla stesura del trattato di Maastricht. Alla fine, la rigida posizione della Thatcher sulla questione europea contribuirà in modo determinante alla sua caduta politica, nel novembre del 1990. Maggie non riuscirà mai a convincere i suoi partner europei della superiorità del neo-liberismo anglosassone rispetto ai vari modelli continentali di “mercato sociale”. Ma è certo singolare che l’attuale assetto dell’Unione europea, che appare votato all’austerità economica e con meno ambizioni al federalismo, somiglia, assai più che in passato, alla visione che la Thatcher difendeva, quando denunciava i mali del federalismo statalista europeo.

Della straordinaria parabola di Margaret Thatcher, per un decennio la donna più potente mondo, la fase più affascinante è quella della caduta, con tutti gli elementi della tragedia shakespeariana; ma per chi conosce la politica britannica, non c’è stato nulla di misterioso né di inatteso nella brusca defenestrazione del novembre ’90. Maggie era diventata una “electoral liability”, un pesante rischio elettorale, per il suo partito, quindi andava liquidata. A differenza dei laburisti, indulgenti persino nei confronti dei loro leader più sfortunati, i conservatori guardano sempre al sodo. Secondo tradizione, un leader non più in grado di garantire la loro rielezione, anche se dall’immensa statura internazionale, viene sfidato durante lo “annual leadership election contest”, cioè messo ai voti dai deputati del partito. La prassi dei machiavellici tories spesso prevede che i rivali forti si nascondano dietro uno “stalking horse”, un candidato debole, che serve per spianare la strada allo sponsor, che rimane dietro le quinte. Nel caso Thatcher, la trappola era stata preparata l’anno prima, nell’89, quando un “backbencher”, un semplice deputato senza incarichi di partito, Sir Anthony Meyer, si era candidato contro il premier. Perse, ma il tabù era ormai infranto. Nel novembre ’90, in seguito alle dimissioni dell’allora vice premier, Sir Geoffrey Howe, già in aperta polemica con la Thatcher, Michael Heseltine, il nemico per eccellenza della Lady di Ferro, si candidò, insieme a Meyer. Aveva così via libera la reazione di molti deputati contro la ferrea disciplina tory che durava da dieci anni. Da tempo, infatti, l’atteggiamento di Margaret Thatcher manifestava un grado di hubris che ostacolava la regolazione dei meccanismi amministrativi. Grazie a quasi un decennio di indiscutibili trionfi interni e internazionali, si credeva invincibile e indispensabile alla nazione, al punto da ritenere superflui il parere e il sostegno dei suoi collaboratori. D’altronde, era noto che “Mrs. T” aveva sempre avuto una pessima opinione dei colleghi di governo. Durante le sedute di gabinetto, era solita zittire e umiliare i ministri, spingendoli fino alle lacrime. A Westminster si raccontava di come, in occasione della consueta cena servita al termine di una riunione di gabinetto al 10 di Downing Street, dopo aver ordinato una bistecca, alla domanda del cameriere a proposito della scelta del contorno, “What about the vegetables, Prime Minister?”, lei, riferendosi piuttosto a quei “vegetali” dei suoi ministri, rispondesse, senza batter ciglio, “Anche loro avranno la bistecca”. Nonostante i successi delle tesi politiche thatcheriane, l’establishment tory era rimasto un covo di “wets”, di smidollati, come Maggie definiva con disprezzo gli esponenti dell’ideologia post-bellica paternalista, sta-   talista e filo-europeista tipica del suo predecessore e nemico, Edward Heath. Malgrado la retorica anti-establishment, buona parte dei più eminenti ministri erano, infatti, incorreggibili nipotini di Heath, patriarchi wet, che prima o poi avrebbero lasciato il governo, dimissionari o cacciati da lei: nomi illustri quali i vice premier Willie Whitelaw e Sir Geoffrey Howe, ministri degli Esteri come Lord Carrington e Francis Pym, ma soprattutto l’uomo destinato più di chiunque a realizzare la sua nemesi, Michael Heseltine. A Whitehall, la zona dei palazzi ministeriali attigua al Parlamento, sin dal suo insediamento nel ’79, i rapporti erano sempre stati difficili. Se la Thatcher si serviva di eminenze grigie wet per reggere il dicastero degli Esteri, era perché altrimenti, quando agiva di propria iniziativa in politica estera, veniva ostacolata dai mandarini del Foreign Office. La situazione era perfino peggiore al “Treasury”, il potentissimo ministero del Tesoro, dove i suoi progetti neo-liberisti venivano spesso boicottati dai senior civil servants, di vecchia osservanza “Heathite”.

La provocatoria espressione “He’s one of Us”
(è uno dei nostri) era diventata il sintetico giudizio di merito e la parola d’ordine della Thatcher nei confronti dei colleghi, usata anche in pubblico. L’esasperata distinzione tra wets e dries, tra molli e duri, poteva continuare finché i secondi fossero stati in ascesa. Ma dopo la terza e più convincente vittoria elettorale dell’87, a Maggie la situazione era andata sfuggendo di mano, in parte per alcuni scandali, che provocarono dimissioni ministeriali, e in parte per errori politici. Di questi ultimi, due furono decisivi per la sua caduta: “poll tax” e politica europea. La scelta di imporre il community charge, conosciuto col nome di una pesante gabella medievale, la poll tax, era stata fortemente sconsigliata da quasi tutti i ministri. Malgrado le imposte locali (che dividevano le aliquote per gli abitanti in fasce sociali) fossero abbastanza eque, la Thatcher voleva sperimentare a tutti i costi l’idea ultra liberista di una “flat tax”, facendo pagare a ricchi e meno abbienti la stessa cifra per diversi livelli di servizi comunali. Sperimentarla per la prima volta in Scozia, roccaforte laburista, sembrava una provocazione. A differenza delle rivolte delle borgate di Brixton, Bristol e Liverpool dell’81, l’infuocata reazione scozzese sembrava giustificata. Anziché ritirare o modificare la tassa, Maggie la applicò in Inghilterra, provocando rivolte londinesi come non se ne ricordavano negli ultimi due secoli. La politica europea thatcheriana, basata sul confronto aggressivo, aveva dato frutti nei primi anni 80, con riduzioni della quota pagata dalla Gran Bretagna alle casse comunitarie. Di conseguenza, negli anni successivi, i partner europei, impegnati in progetti futuri (Trattato di Maastricht, Sme), erano troppo infastiditi dall’atteggiamento della Thatcher per ammirare o prendere a modello le sue nuove ricette socio-economiche. Era diventato quasi impossibile per i suoi ministri negoziare vantaggi per il Regno Unito. L’ingresso della ster  lina nello Sme nell’89 era avvenuto sotto pessimi auspici: costretta dal gabinetto, l’aveva accettato, non rinunciando però a lamentarsene in pubblico. Aveva firmato poco convinta anche l’atto unico europeo e accettato le votazioni a maggioranza qualificata.

Oggi, la maggioranza dei tories si colloca sulle sue posizioni di allora, ma nel ’90 la Thatcher era isolata nel governo. Il popolo britannico, forse meno attento alle sfumature politiche, ma smaliziato davanti ai comportamenti spiccioli, capiva che il premier non aveva più il polso della situazione, anche per le crescenti gesta di grandezza illusoria. “She’s gone off her rocker” (ha perso le rotelle), era ormai la convinzione popolare. Paradigmatico fu l’episodio della presentazione del primo nipote (figlio del tanto vituperato figlio, il vitellone Mark) alle tv, che poteva essere un’ottima “photo opportunity” per un premier traballante. Ma anche nel potenzialmente simpatico ruolo di orgogliosa neo-nonna, non ha resistito, con fare regale, alla battuta folle: “We have become a grandmother”, siamo diventata nonna. Un’osservazione che la regina, quella vera, non avrebbe fatto, per nessuno dei suoi sei nipoti. L’implicita mancanza di rispetto verso Buckingham Palace non era sfuggita. Anche i sudditi più tiepidi si irritarono per lo spudorato atto di lesa maestà. L’incidente non era isolato né marginale, perché rivelava la pericolosa tendenza del premier ad assegnarsi un ruolo costituzionale che non le competeva. Circolavano, in ambienti vicini alla Corte, aneddoti sui rapporti tra le due “first ladies”. Secondo fonti accreditate, Elisabetta II non fece mai trapelare l’irritazione per le ripetute invasioni di campo del premier. Durante i loro regolari incontri costituzionali, che tradizionalmente si svolgevano il martedì mattina, la regina spesso esercitava la prerogativa (che per il costituzionalista ottocentesco Waller Bagehot, consiste nell’“incoraggiare, consigliare e avvertire”) in modo energico, avvertendo il suo più eminente suddito delle conseguenze negative di alcune decisioni. Elisabetta le concedeva il Regno Unito come suo “territorio”, ma era gelosa del proprio ruolo nel Commonwealth, di cui è capo ufficiale. La sensibilità necessariamente terzomondista della regina ha messo il premier, ostile alle istanze dei paesi poveri, in difficoltà, specie nel caso del mancato embargo al Sudafrica. Nell’86, l’invasione americana dell’isoletta caraibica di Grenada (membro del Commonwealth), per deporre il governo filomarxista, ha visto l’unica eccezione alla ferrea regola di gentilezza reale. Furibonda per l’impertinenza di Ronald Reagan, ma anche per il tacito avallo del suo primo ministro, la regina ha obbligato “Mrs T” a rimanere in piedi per l’intera durata dell’udienza. Alla prima votazione delle assise del partito (20 novembre ’90) Maggie batté Heseltine e Meyer, ma non ottenne la necessaria maggioranza assoluta. Incredula per la rivolta dei suoi, ma sempre battagliera, annunciò la propria ricandidatura contro il volere dello stato maggiore dei conservatori, che la invitava a ritirarsi “per il bene del partito”. Isolata dal cuore del partito, dominato dai wet, si rese conto della disfatta.

La sera del 22, dopo un’umiliante seduta di commiato
del gabinetto, andò a Buckingham Palace, in lacrime e accompagnata dal fedele marito Dennis, a rassegnare le dimissioni. Uscendo per l’ultima volta dalla porta al “Number Ten”, si racconta che, smarritissima, mormorò soltanto: “It’s a funny old world”, ma che mondo buffo... Provocando nella nazione choc, stupore, disappunto ed esaltazione, la Thatcher uscì dal palcoscenico principale della politica. Malgrado il suo incarico fosse durato solo 10 anni e mezzo, l’era thatcheriana era sembrata lunga un secolo, tanto era stato potente il suo mito. Restò emblematica la domanda che un bambino rivolse alla madre, vedendo passare davanti a Downing Street la limousine nera di Margaret Thatcher, “Mummy, can a man become Prime Minister?”, mamma, anche un uomo può diventare primo ministro?


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