Hormuz, lo stretto necessario per mettere alla prova e rafforzare la moda

Si chiude, poi riapre e dopo rallenta, e con lui si muovono i mercati globali. L’effetto della tensione nello Stretto di Hormuz è immediato su petrolio e gas, mentre nella moda rischia di arrivare con un tempo diverso. Il punto non è se il settore sarà colpito, ma come. E quanto sia preparato a reagire. A più di un mese dall’inizio della crisi, il quadro resta meno lineare di quanto si pensi. L’impatto c’è, ma è distribuito. “Oggi le conseguenze sono ancora limitate”, osserva Stefano Beraldo, amministratore delegato del gruppo OVS. “Gli effetti più visibili si concentrano in alcune aree, soprattutto in Medio Oriente. Nei mercati come gli Emirati Arabi si registra una riduzione del traffico nei mall, legata al calo del turismo, e questo si traduce in un calo dei fatturati”. Una fotografia circoscritta, perché “nei mercati principali per noi, ovvero Spagna, Europa continentale, Grecia e Italia, al momento non vediamo effetti negativi sui consumi legati allo scenario geopolitico”.

Il primo equivoco è pensare che tutto passi dalle rotte. Non è così. “Direi di no, almeno per il nostro settore. Hormuz è cruciale per il petrolio, ma non è una rotta rilevante per l’approvvigionamento dei prodotti moda”, chiarisce Beraldo. “Utilizziamo rotte alternative e non passiamo né da Suez né da Hormuz, quindi il problema non si pone”. La logistica si adatta, come ha già fatto. Ma ridurre tutto a una questione di traffici è limitante. “Non è solo una questione di energia, anzi. Ridurre tutto al petrolio è fuorviante”, spiega Luca Sburlati, presidente di Confindustria Moda. “La prima conseguenza è commerciale: l’area del Golfo è stata uno dei pochi motori di crescita per molti settori occidentali, moda inclusa”. Se quella domanda rallenta, l’effetto si propaga. “Se questi hub rallentano, una parte consistente di quel flusso non arriva più in Europa. E questo si riflette sulle vendite, soprattutto nel lusso”. Nel frattempo le aziende fanno quello che il settore sa fare meglio: assorbire. I grandi retailer stanno gestendo lo shock con pragmatismo. Next, la catena che controlla oltre 500 negozi in Uk, ha stimato circa 15 milioni di sterline di costi extra, chiarendo che verranno inizialmente assorbiti. H&M parla di pressioni ancora contenute, mentre Fast Retailing ha messo in sicurezza le forniture fino all’estate.

La logica è difendere il cliente nel breve e guadagnare tempo. Perché è la durata la variabile decisiva. “Sul breve periodo gli impatti sono limitati. Sul medio-lungo dipende da quanto durerà”, dice Beraldo. “Se i costi energetici salgono troppo e troppo a lungo, si riduce il potere d’acquisto e quindi i consumi”. È qui che l’energia torna centrale, come fattore macro. Anche sul fronte produttivo il sistema regge. “Anche dove ci sono difficoltà legate al carburante non si registrano problemi produttivi. I lavoratori continuano ad andare in fabbrica, magari cambiando mezzo. Ma la produzione non si ferma”. La filiera rallenta, si adatta, ma non si interrompe. Questo non significa che nulla cambierà. La crisi accelera trasformazioni già in atto, a partire dai materiali: oggi quasi il 70 per cento delle fibre tessili prodotte a livello globale deriva da idrocarburi, rendendo il prezzo del petrolio una componente interna (e non esterna) per la moda. “È vero per chi utilizza molto acrilico e poliestere”, osserva Beraldo. “Nel nostro caso stiamo facendo il contrario: abbiamo ridotto queste fibre e aumentiamo cotone, lino, viscosa e lana”. Una scelta industriale e strategica: “Alzare la qualità del prodotto e posizionarci come alternativa intelligente per un consumatore con meno potere d’acquisto”. Parallelamente si rafforza la diversificazione. “È un processo naturale. Negli ultimi trent’ anni si è delocalizzato in Asia per ridurre i costi. Oggi, con l’aumento dei salari, il vantaggio competitivo si riduce e alcune produzioni torneranno più vicino ai mercati”.

La geopolitica accelera, ma non determina. Anche la logistica cambia ruolo: non più solo efficienza, ma continuità. In un contesto di rotte più lunghe e tempi dilatati, la flessibilità diventa un asset. Come sintetizza la ceo di DHL Express Italy Nazzarena Franco, “la capacità di adattarsi in tempo reale ai cambiamenti del sistema” è ciò che fa la differenza. Sul fronte prezzi, il vero impatto deve ancora arrivare. “Gli aumenti sono già in arrivo, ma non sono ancora visibili perché i prodotti oggi in vendita sono stati realizzati prima della crisi”, osserva Sburlati. “La vera partita sarà capire quanto verrà trasferito al consumatore e quanto assorbito dai brand”. Eppure, dentro questa fase incerta, emerge un dato chiaro: la moda non si ferma. “Il sistema ha dimostrato di sapersi adattare: rotte alternative, supply chain flessibili, modelli in evoluzione”, dice Beraldo. Forse è questa la chiave: non evitare gli shock, ma integrarli. Sul finale resta la variabile più imprevedibile: quanto turerà la crisi? “Se la Borsa è una buona proxy delle aspettative, allora il mercato non si aspetta una crisi lunga”, conclude il ceo di Ovs. Concorda Sburlati, che però avverte: “Se purtroppo si prolungherà, cambieranno davvero le regole del gioco”.