Il primo bilancio di Filosa in Stellantis è positivo: il riassetto è iniziato

I positivi dati finanziari di Stellantis per il primo trimestre offrono una buona occasione per un primo bilancio dell’era Antonio Filosa, al comando del gruppo italo-franco-statunitense dal 23 giugno 2025. Dopo la perdita di 387 milioni del primo trimestre 2025, l’utile netto è tornato positivo: 377 milioni. I ricavi sono saliti a 38,1 miliardi, in crescita del 6 per cento su base annua; l’utile operativo rettificato ha raggiunto il miliardo, con un margine del 2,5 per cento. Le vendite sono cresciute in tutte le macroregioni, trainate dal Nord America, dove sotto Carlos Tavares — il predecessore poco rimpianto — la situazione era quasi disperata.

I modelli lanciati nel 2025 sono stati accolti bene dal mercato. E i dieci nuovi veicoli previsti per il 2026 dovrebbero consolidare lo slancio. Fare auto che piacciano, che rispondano ai bisogni dei consumatori: è questa la strategia, “semplice” solo in apparenza, per riportare Stellantis alla redditività. Dunque rimettere i clienti al centro. Lo si vedrà il 21 maggio ad Auburn Hills, quando sarà presentato il nuovo piano industriale. Chrysler: un marchio che Tavares aveva quasi dimenticato.

Il piano è particolarmente atteso perché il 2025 si è chiuso con una perdita netta di 22,3 miliardi, dovuta a 25,4 miliardi di oneri straordinari. Cifre impressionanti, da leggere però con le lenti giuste. In larga parte sono poste non monetarie, frutto di una pulizia contabile deliberata: quella che i manager anglosassoni chiamano kitchen sinking. Mettere tutto il marcio nel bilancio del predecessore, o almeno della gestione precedente. Tradotto: da qui si riparte, e si può solo migliorare.

E in effetti il miglioramento c’è stato. Il merito di Filosa non sta tanto nell’avere evitato il disastro — già in corso quando è arrivato — quanto nell’avere cambiato rotta e invertito la tendenza in tempi sorprendentemente brevi. Operazione non scontata in un gruppo nato apparentando marchi spesso troppo simili, condannati a farsi concorrenza in casa prima ancora che sul mercato.

Tre sono i principali filoni del riassetto. Il primo è il riposizionamento sull’elettrico. Stellantis aveva scommesso troppo, e troppo presto, su una domanda di mezzi mossi solo da elettroni che — come per quasi tutti gli altri produttori — non si è materializzata nei volumi previsti. Filosa ha strappato il tappeto sotto i piedi alla narrazione precedente. Via i modelli senza senso, come il mastodontico Ram 1500 elettrico. Dentro versioni ibride e, a furor di clientela, il ritorno dei motori V8: mito meccanico e quasi antropologico per l’automobilista americano. Negli Stati Uniti la retromarcia è stata agevolata dal cambio normativo voluto da Donald Trump, anche se il caro benzina ha complicato il quadro. Ma anche nell’arroccata Unione europea Stellantis ha cambiato passo nel confronto con le istituzioni. Basti citare il ritorno in ACEA.

Il secondo filone è la qualità. Tema meno appariscente dell’elettrico, ma decisivo. I problemi segnalati nel primo mese sono diminuiti di oltre il 50 per cento in Nord America e di più del 30 per cento in Europa. Per un gruppo che aveva perso fiducia presso concessionari e clienti, è un dato industriale prima ancora che commerciale. In Italia sono state lanciate la 500 ibrida a Mirafiori e della nuova Jeep Compass a Melfi, mentre Cassino, che continua a perdere volumi rispetto al 2025, anche Pomgliano con la mitica Pandina e Modena sono in ripresa.

Il terzo filone è la struttura organizzativa. La nuova impostazione ruota attorno alla centralità del cliente e a una maggiore autonomia gestionale delle regioni. È un ingrediente che ricorda la stagione di Sergio Marchionne: fu anche grazie alla responsabilizzazione locale che Chrysler, allora mortificata come oggi, recuperò orgoglio, vitalità e redditività.

La domanda è se Filosa riuscirà a fare per l’intera Stellantis ciò che Marchionne fece per Chrysler. Il profilo non è banale: nato a Castellammare di Stabia, cresciuto a Ostuni, formato al Politecnico di Milano, temprato in vent’anni tra Brasile e Nord America. Un manager italiano, ma non provinciale; globale, ma non astratto. Il piano industriale di Auburn Hills dirà molto: non tutto, forse, ma abbastanza per capire se il cambio di rotta è soltanto una buona partenza o l’inizio di una vera ricostruzione.