Da caso disperato a caso di studio. La rivoluzione di Marchionne a Pomigliano

Sandro Trento

Lo stabilimento di Pomigliano era ritenuto un caso disperato, uno dei peggiori stabilimenti d’Europa. Molti dentro la Fiat e fuori avevano suggerito a Sergio Marchionne di chiuderlo. Pomigliano d’Arco era uno stabilimento ex-Alfa Romeo di stampo tayloristico, con catena di assemblaggio e forte parcellizzazione del lavoro, molto gerarchizzato. Bastava che 40 operai, su circa 5 mila, scioperassero per bloccare la produzione. Ricordiamo che l’Alfa Romeo faceva parte delle Partecipazioni statali, e questo faceva sì che le aspettative e le richieste sindacali fossero spesso irrealistiche.

 

Con il passaggio alla Fiat, Pomigliano conobbe un forte snellimento. Dai 12.800 dipendenti del 1987 si passò a circa 5.000 nel 2002. Nel 2005 la produzione era pari a circa la metà di quella del 2001. Nel 2007 si producevano a Pomigliano le Alfa 159, 147 e le GT. Il tasso di assenteismo era molto alto. Accadeva spesso che durante le partite di calcio ci fossero molti dipendenti assenti per malattia. Durante le elezioni molti chiedevano permessi come scrutatori o rappresentanti di lista. Il venerdì i tassi di assenteismo si triplicavano dal 5 al 17 per cento. Pochissimi dipendenti indossavano la tuta da lavoro e i presidi contro l’infortunistica non erano utilizzati. Il grado di difettosità del prodotto era pari al 90 per cento. La logica prevalente era quella di realizzare un certo numero di vetture al giorno, senza badare alla qualità, salvo poi dover rilavorare moltissime vetture difettose prima di consegnarle. C’era nello stabilimento un reparto denominato “finizione” dedicato alla rilavorazione delle auto difettose. Nei reparti, c’erano topi che si nascondevano sotto i macchinari e si nutrivano degli avanzi del cibo di chi lavorava alla catena; era normale parlare al cellulare o ascoltare la musica durante il lavoro. Tra gennaio e novembre 2007 ci furono 150 micro-scioperi, interruzioni senza preavviso che bloccano la produzione.

 

Ma ai primi di dicembre 2007, Marchionne annuncia un piano di rilancio dell’impianto: 110 milioni di euro di investimento, 70 destinati al ridisegno degli impianti e 40 per la formazione dei dipendenti e il pagamento di due mesi di stipendio durante la fase di formazione. La sopravvivenza di Pomigliano richiedeva l’assegnazione della produzione di una vettura dai grandi volumi e dalle buone prospettive di vendita. Marchionne nel 2010 decide pertanto di portare la produzione della nuova Panda. L’annuncio tuttavia non viene accolto favorevolmente da tutti. La Fiom protesta per non essere stata consultata in via preventiva. La tensione sale, con il rischio elevato il rischio che la produzione della Panda resti in Polonia, dove il costo del lavoro è inferiore e produttività e qualità sono a livelli molto elevati.

 

Serviva una rivoluzione organizzativa secondo i principi del “World Class Manufacturing”. Pomigliano diventa un laboratorio. Il primo elemento di novità è l’introduzione della cosiddetta Work place integration (Wpi). La Wpi è un esercizio di micro-progettazione delle mansioni, attraverso cui si vuole raggiungere alta efficienza con maggiore decentramento decisionale. Grande attenzione viene posta anche all’ergonomia e alla sicurezza. La nuova organizzazione prevede la definizione di un dominio, cioè un gruppo di sei operai guidati da un operaio specializzato, il team leader. Ciascun dominio è preposto a un tratto del processo produttivo e caratterizzato da una forte  job rotation,  che permette una migliore comprensione del compito complessivo del dominio e un minore livello di stress dovuto alla ripetitività delle mansioni. Il dominio è l’unità di base del lavoro, attorno alla quale vengono progettate le altre strutture organizzative. Vi è anche una ridefinizione dei ruoli del middle management: da pura direzione e controllo a funzioni di problem-solving. Anche il layout dello stabilimento viene modificato: gli uffici vengono collocati al centro del capannone in un box trasparente che permette una nuova facilità nello scambio di informazioni.

 

I capi-dominio sono stat i veri agenti rivoluzionari. Il team leader sostituisce eventuali operai assenti nel suo gruppo e supporta i membri del team nella soluzione dei problemi in linea. Ha anche la responsabilità di decidere eventuali fermi-linea qualora ci siano problemi nell’assemblaggio nella sua stazione di lavoro. I capi-dominio vengono scelti tra gli operai con buona preparazione tecnica, esperienza e motivazione al raggiungimento dei risultati. La strada più semplice sarebbe stata quella di licenziare molti dipendenti e di assumerne di nuovi, privi di contaminazione con il vecchio modello e facilmente plasmabili. Ma non è questa la strada scelta da Marchionne. Nell’aprile 2011 si svolge nello stabilimento un seminario di formazione che coinvolge 150 persone di tutti i livelli. Viene ricordato con il nome di “Workshop”. Vengono coinvolti lavoratori e i manager, suddivisi in piccoli gruppi, ciascuno dei quali con il compito di affrontare uno specifico tema legato allo stabilimento e al cambiamento in corso. Il risultato più rilevante è la definizione precisa dei nuovi ruoli chiave: il team leader, il supervisore e gli specialisti. Si dà spazio all’idea che ciascun operatore deve farsi carico di una responsabilità personale rispetto al risultato, in termini di qualità del prodotto e rapidità nelle azioni di risposta ai problemi e proposta di soluzioni innovative per il miglioramento del processo.

 

Marchionne era convinto della necessità di un pieno coinvolgimento del personale per operare la trasformazione di Pomigliano. La precedente organizzazione di fabbrica si fondava su una netta divisione del lavoro, tra manager ed esecutori (operai) che comportava, per questi ultimi, una forte demotivazione e una marcata deresponsabilizzazione, con forti ricadute negative sui risultati e sul livello di identificazione con i risultati. Il nuovo approccio produttivo è caratterizzato da una spinta a un uso diffuso della discrezionalità anche ai livelli operativi più bassi e richiede una presa di responsabilità da parte di tutti i lavoratori, con conseguente decentramento decisionale.

 

Alla fine di questa profonda trasformazione sono stati raggiunti risultati e riconoscimenti inimmaginabili: Pomigliano ha ottenuto la medaglia d’oro Wcm ed è stato premiato dalla Confindustria tedesca come miglior stabilimento europeo.

 

 

Sandro Trento è economista all'Università di Trento

This page might use cookies if your analytics vendor requires them.