"Ero un bimbominkia, eppure mio padre e mio zio hanno creduto in me"

Il ceo del lanificio Reda, Ercole Botto Poala, racconta il passaggio generazionale dell'azienda biellese 

"Ero un bimbominkia, eppure mio padre e mio zio hanno creduto in me"

Val di Mosso, Biella. “Io ero il classico bimbominkia”. Guarda che lo scrivo. “Sì, sì, non ho problemi. E scrivi anche che al Perito Tessile di Biella hanno il mio busto con la scritta: il peggiore studente”. Con Ercole Botto Poala si sta bene perché non ha problemi a dire quello che pensa, anche a se stesso: “Avevo la pancia piena, non mi sono mai drogato perché mi fa schifo anche solo una sigaretta, ma insomma mi lasciavo vivere”. Non eri né affamato né folle, come prescrive il sacro verbo di Steve Jobs?!? “Neanche per sogno. E neanche per sbaglio”. 46 anni, sposato, 2 gemelli, ceo di Reda, azienda biellese di 150 anni alla terza generazione gestita con i cugini, tessile d’alta gamma con fatturato in crescita, innovazione continua (esempio: stranissima idea di un abbigliamento tecnico in lana merino, che però è piaciuto a un target ossessionato come quello sportivo), sostenibilità totale e controllo di tutta la filiera che produce solo in Val di Mosso e arriva in tutto il mondo.

  

Come ci è finito il peggior studente del tessile di Biella alla guida di una perla del tessile made in Italy? “Ero la disperazione di mio padre, a scuola non facevo niente e ogni settimana arrivava la telefonata dalla segretaria: tuo padre deve parlarti. Il suo ufficio era il posto delle strigliate e l’azienda quello della punizione: siccome non facevo niente durante l’anno, d’estate mi faceva lavorare”. Poi? “Poi mi iscrivo a Ingegneria informatica, c’era ancora la leva obbligatoria e siccome ero un bimbominkia mi dimentico di fare il rinvio militare per motivi di studio e quindi arriva la cartolina: scelgo il Terzo Reggimento Alpini Susa per dare almeno una soddisfazione a mio padre, visto che in famiglia siamo tutti alpini. C’è l’operazione di peace keeping dopo la guerra civile mostruosa in Mozambico e chiedo di andare. Là mi è scattato qualcosa: vedere tutto quel male e lavorare per fare qualcosa di buono mi ha dato voglia di fare bene, almeno provarci. E volevo farlo partendo dalla mia terra, dove c’è sempre stato un forte senso di comunità, di cui ho capito il valore solo andando via”. Il bimbominkia finalmente muore, e nasce Ercole. Intanto suo padre e gli zii, proprietari dell’azienda, decidono che ognuno può scegliere un figlio da far entrare in fabbrica e che dopo un anno di prova gli altri accetteranno o respingeranno: “E mio padre fa una cosa strana: invece che scegliere una delle mie sorelle, più brave, sceglie me”. E perché? “Non lo so, non l’ho mai chiesto”. Come no? E’ interessante, non puoi chiederlo adesso? “Sei matto? No, no. Poi magari ci ripensa”. Forse si dovrebbe incontrare lui. “Dovresti davvero! Ma non è di molte parole”.

  

Ercole per un attimo tace, e lentamente la sua faccia disegna un sorriso: qualcosa di strano, intimo. Subito e ferocemente s’invidia Ercole e il padre di Ercole: ogni figlio che diventa adulto dovrebbe avere quel sorriso mentre ripensa a suo padre, gonfio di gratitudine, e ogni padre dovrebbe vederlo. “Tieni conto che uno come me oggi non lo prenderei mai: chi non sente la responsabilità per la comunità è un pericolo. Mio padre mi presentò ai dipendenti: Ercole da oggi lavora con noi. Mi raccomando: massacratelo”. In azienda c’è la regola di Topolino: solo rapporti zio-nipote, non padre-figlio. “Quindi lavoro con mio zio nell’area finanza, e m’insegna tutto. Uno: il fatturato è vanità, l’utile è sanità, la cassa è realtà. Due: lavora per far contento te, non gli altri, me o tuo padre. Tre: competi con te stesso, non con gli altri, fissa gli obiettivi”. Forse si dovrebbe intervistare anche tuo zio. “E’ un bel tipo anche lui”. E con padri così tosti, tu e i tuoi cugini come siete riusciti a fare il passaggio generazionale? Chi ha posto il problema? “Io. Guardando gli imprenditori vedevo gente di 70-80 anni con figli di 50-60 che non imparavano niente. Noi cugini eravamo tutti sui 35-40 e mi sono detto: se non impariamo ora, non impariamo più”.

   

Così fa un piano serio, coinvolge i cugini, lo propongono ai padri: “Ci fate provare, fate gli azionisti, scegliete un ad che prenda le decisioni. Poi se non siamo bravi tornate e noi ci mettiamo il cuore in pace”. Quanti anni ci avete messo per convincerli? “Zero secondi, hanno scelto me come ad”. Almeno di questa scelta sai il motivo? “Credo perché lavoravo ai prodotti”. Ok, hanno passato il timone, ma come l’hanno presa? Vi stavano col fiato sul collo? “Il giorno dopo il periodo di transizione, ci hanno dato le chiavi e per un anno non si sono presentati”. Forse si dovrebbe intervistare tutti loro! “Ma la cosa più divertente sai dov’è successa? In cda: ora assieme ai cinque zii c’eravamo anche noi quattro cugini. Di solito si leggeva la relazione di bilancio, cinque minuti, poi gli altri 115 si andava alla finestra a guardare l’orto di nonna Adele, che era un problema perché costava un occhio mantenerlo. Quando sono diventato ad, la prima volta ho detto che ci doveva stare solo chi portava valore aggiunto”.

  

Quindi ti hanno scorticato? “No. Lo zio primogenito, che era il leader di tutti i fratelli, si è alzato e ha detto: io credo di non portare valore aggiunto, qualcuno pensa di essere più bravo?”. Wow, roba forte. “Rimase mio padre come presidente a supervisionare il nuovo cda: così, se non fossimo stati all’altezza, potevano cacciarci quando volevano. Ma nonostante le difficoltà inevitabili che il passaggio porta – a volte solo attriti, a volte vere ferite – è stata un’esperienza che ha fatto crescere noi e l’azienda. Abbiamo imparato, continuiamo a imparare”. Le ferite più dolorose? “Vengono tutte dalla confusione tra famiglia, dove si è tutti uguali, e azienda, dove vince il merito e basta. Le abbiamo curate”.

  

E con i cugini come funziona? “Oggi la proprietà è di tutti i nipoti, undici, e governiamo in quattro. Ma guida uno solo: se non soddisfa, si cambia. Per ora non mi hanno cambiato, quindi credo che il mio lavoro soddisfi, e penso sia perché ho imparato a condividere molto. Condividere è la mia salute”. Hai molto questa tensione a imparare. “Ho il nervo scoperto! Non ho studiato a dovere e quindi sono una spugna. E poi imparare, trovare nuove strade, è bello. Anche perché o fai così o muori: devi modellare quello che ti hanno trasmesso, devi continuamente cercare, provare, trovare la tua interpretazione personale della tradizione. Altrimenti fai solo repliche, e prima o poi il mercato ti uccide. Ecco perché mi porto sempre un quaderno per appunti. Non si sa mai da dove viene una buona idea”. E qui sembra di sentire una forza molto ma molto più profonda del decreto ingiuntivo e molto ma molto obliquo di “fame & follia” di Steve Jobs, una forza che risponde alla domanda iniziale: come ha fatto il peggiore studente del perito tessile di Biella a diventare ceo di una perla del tessile made in Italy e a farla crescere anche durante la crisi? Stando molto ma molto attento e prendendo molti ma molti appunti. A penna. 

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